“雅芳目前做出的架构调整不能视为主动的业务收缩，而是基于现在业务的现状做出的应对。未来公司将加大对专卖店渠道的投入，比如在服务的专业性方面对专业零售人才进行投入。”该负责人明确表示。

至于被外界解读为遭到边缘化的直销渠道模式，雅芳坚称不会放弃，并已“正式成立了直属汇报给总经理的团队分管直销业务，专门负责直销的策略规划”。

但前述王姓经销商透露，雅芳去年开始对直销和零售两条渠道的产品线重新进行了区分，直销渠道所得的产品资源明显偏弱。

“新政的一部分就是将雅芳零售和直销的产品已经完全区分开来。为了避免争夺用户资源的内耗，保健食品这块专门划给直销，零售商这边开始进不到保健品了，转而主要做护肤品专卖。只是相比之下，保健食品在雅芳的毛利和销售量并不算高。”

“这样的决定不明智，可以说背弃了直销的本源，直销行业本身就应以直销经销商作为公司最基础和核心的资源。”龙赞直言，“直销的本质是以人脉为基础的口碑效应宣传，不是以店铺作为主要特征的。像雅芳希望转变为店铺为主导的模式已不算是直销了，何况这样偏传统零售的渠道模式其实早就遭遇了很多瓶颈，突然而至的革新成功率实在让人担忧。”

“减负”的代价

事实上，雅芳中国经历2003年逾24亿业绩的历史高点后，跌至去年不足10亿元的水平，十年间业绩缩水一半的巨大窘境，也让雅芳对中国区下定狠心做出渠道战略改变。

一位雅芳苏州地区的高级经销商陆军(化名)告诉记者，雅芳直销转零售、零售转直销已经反复好几次了，很多经销商意见都很大。尤其是对那些做直销时间较长、盘子较大的经销商就损失更为严重，上次转型仅苏州一地就关闭了好几家门店，走了不少人。“而新宣布的这项转变，目前来看很多经销商还都处于观望的态度。听说有些经销商不光卖雅芳的产品，还开始带其他品牌的产品销售了。”

陆军进一步指出，近几年雅芳的销售一路下行，原来一些门店每月销售额可以达到五六万，而现在差的时候只能做到五六千。而雅芳直销对于业绩考核又卡得比较严格，设定了“每月必须拓展五个活跃客户”等指标，这也令直销商倍感压力。相比之下，零售更好赚一些，还有一些批发折扣的支持。

龙赞分析称，雅芳这样的国际巨头在中国发展得不好，总部对其中国区的管控压力可想而知。雅芳现在的压缩策略等于就是一种应急的“减负”措施，即保留优质资产的同时压缩剥离不良资产。

“对于雅芳来说，现阶段优质资产就是专卖店资源，毕竟专卖店的管理上公司可控程度更高，一些直营的专卖店本身就是公司资产的一个组成部分，在审计、财务、管理等环节的风险把控都和公司是一脉相承，而直销团队相对更为独立自主，在法律风险的可控程度则要更弱一些。随着国家有关部门监管日渐严苛，打擦边球的难度越来越大，这也直接反映到对直销团队合规方面的压力。”龙赞指出