2010年底，获得经纬创投的A轮投资之后，NALA进入快速发展期。2011年，NALA开始拓展品类，成为淘内化妆品第一名，月销售额超过1500万;随后成为B2C领域的第三名，仅次于乐蜂和聚美优品。

NALA的成立时间晚乐蜂网一年多。所以当化妆品电商们进行A轮融资时，NALA才刚成立;当2010年NALA融A轮时，麦包包、乐淘等一大批电商已经获得了B轮融资。后面NALA需要再次融资时，电商环境又出现了问题。老刘承认公司成立慢了半拍，缺乏节奏感。“如果我们能紧接着拿B轮，今天的境况就会不一样，规模应该会更大些。但融太多也不一定尽是好事情。”

“数据控”的精细化管理

老刘就是个数据控。用数据分析商品、用户、市场和服务，甚至连内部的管理都必须数据化。“只有数据才让我觉得舒服。”走进NALA大门就能看到正对着门口的一块42寸显示屏上实时跳动着的订单、客单价、成交地点等成交信息，对数字敏感的老刘路过时总会有意无意瞄上两眼。“为什么这个地区的客单价变低了?”他随时会留意一下当前数据是否有所异常。

“只要坐在办公室，(我)几乎都在看数据。”老刘办公室内的墙上、白板上、桌上都贴着密密麻麻的数据和表格。这些相当于NALA的行军路线地图。他百分之八九十的工作时间是放在研究数据上面。数据在NALA的发展业绩中能起到50%的作用。

2009年，NALA成立伊始，互联网中很少有人提及数字化运营，但老刘当时已经在做深入的数据分析统计客户IP地址、接单量、呼入量、上网时间，归纳不同客户的心理状态，每天做一堆报表。现在，他们在商品、客服、设计、仓储、推广等环节已经实现了全方位的精细化和数字化。

NALA的核心竞争力就体现在精细化运作方面。在老刘的观念中，所谓的网络零售就是一个数据化的零售。“有多少人访问、多少人进入页面，客户的访问深度、停留时间有多少等轨迹，NALA都了解得一清二楚。”所有的内容在网络上都可以进行数据化。

在老刘这里，从来不用高中低端定义用户。“我们能随便挑出哪些客户每单消费金额在700元到2100元，买了哪几个品牌，贡献的毛利值有多少等数据，然后得到一个数值。”在NALA的页面上，他们会针对不同类型的用户展示不同的商品，然后再进行个性化的市场推广、设计和个性化服务。

NALA的企业文化就是轻管理。没有考勤、没有绩效，平时管理动作几乎为零。“现在我真的怀疑管理动作的必要性。”老刘说大家的工作积极性来自认同感和参与感。

但员工都知道，老刘会骂人，在有些事情上面还非常苛刻。“比如很早时候看到员工上班玩游戏，就大骂。这真是对自己极其不负责任、浪费青春、混日子的表现。”

现在NALA整合了一两百个合作品牌，基本上是跟品牌商和大的渠道商合作，有两三百万会员。“其实两三百万的忠诚用户足够带来一个上市公司。每人每年消费2000块的话，这就是40亿规模。现在不缺用户，企业只有3岁，需要慢慢成长，我们也在寻找下一个突破口，要耐得住性子。”老刘真心喜欢这份数字化零售事业，想把NALA做成百年老店。