爱康网一开始就是卖会员卡。我从美国回来以后，也不去本地的地方医院，只去那些涉外的诊所。我当时去的是港澳中心里一家中外合资的诊所。每年做体检，洗牙、看病都在那边的。每次看病，这个诊所可以帮我们从协和医院找专家过来，诊所的负责人是以前协和医院的院长，他有这个资源。我就做了爱康卡，以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。挖了二十几个人的团队过来卖卡，但卖了一个月只卖出去一张，我就知道这商业模式有问题。2005年开始转型了，从B2C转向了 B2B。

当年艺龙快活不下去了，就是开始转成B2B模式。艺龙的一个创新模式是，你在广州打电话给114问花园酒店电话号码时，114会问，你是不是要定宾馆。如果是，它会把电话转到艺龙客服中心，艺龙帮它订酒店，从酒店拿到佣金，再分一部分给114。艺龙就是让所有银行信用卡、114里都增加宾馆功能，产生消费分销。艺龙在艰难的时候是靠这个活下来的。当时爱康活不下去，我们就也转到B2B，去找企业。

最早给爱康单子的企业，是GE中国公司。爱康出现之前，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。

当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，有两间很小的房间。GE中国医疗总监叫吴瑾，还特意跑到我们公司看了一下。虽然比较小，但我们的样子还比较洋气。她看我的背景还不错，就答应下来了。GE是我们最早的客户，把员工全部介绍给我们。我们接了call center，在全国各地找好的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康。负责爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始用我们的服务了。

后来就碰到问题，把这些单子接下来，客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心。客户也不想去二甲医院。如果送到三甲医院去，我们要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给我们落单，这是最后促成爱康去做实体的导火线。当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮我约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现，那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时，当然就没谈成。我相信，她们也会为此很后悔。

我当时觉得，健康体检在中国已经是刚需了。

从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足他们的需求。爱康创立这样一个商业模式，是有机会的。我后来才意识到，酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、艺龙帮它分销。但医疗服务是供不应求，不需要分销。后来爱康从互联网走到线下。从2006年建立第一家体检中心到现在的七年多中，爱康把互联网作为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。

2007年，爱康和上海的国宾体检合并了。合并以后公司是亏损的。一直到2010年的时候，我们花了三年的时间，才开始看到盈利的希望。这三年是一个摸索。毕竟以前是做网络公司的，以前没有管理过医疗实体，要经历一个学习的过程。我们2007年正式进入体检行业，2011年，爱康国宾的收入规模就排到行业第一。我们花了四年，学会怎么管理体检中心，学会互联网思维和实体的结合，学会连锁化经营，从而做到行业第一。

创业可能每个人的轨迹不一样。张朝阳、丁磊，包括马化腾，他们第一次创业就做成功了，并且做得很大。我可能命里注定要多走一些弯路。在创业者中，我不认为自己是最聪明的，但是我肯定是最勤奋的人之一。创业最为关键的是—对成功的欲望与坚持不懈，大多数人在这个过程中放弃了。

创业者和资本之间的关系，用好了是催化剂，用不好就是毒药。中国很多公司，比如8848，如果当时换了个投资人，说不定就能坚持下来，就成功了。阿里巴巴有今天，也是因为有阿里巴巴背后伟大的投资者。这一定是相辅相成的。我觉得创业者让投资人有足够的信任和信心是很重要的，特别是在公司的早期。

很多人认为几个合伙人创立一个公司，团队的力量可以让公司更强大。可能是这样，也可能不是。后来爱康创立的时候，我就不再有合伙人。爱康是从我只招了一个秘书开始的。因为之前我经历过惨痛的教训，所以爱康一步步走过来，选择高管，选择合作伙伴都非常谨慎。跟投资人打交道，我们也非常谨慎，这些都是为了让这家公司更加健康地发展。