六、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个

员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。所以，找最好的人，要给他做他喜欢和擅长的事情。

七、创业心态就是热爱，持续激发团队的热爱

首先，让员工成为粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。

对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。

相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

八、大方向清晰，偶尔偏离或减速都不怕

我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1～2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。

小米的工程师，2～3人组成一个小组，给他们自主权，在和用户交流中，有30%的项目自己就定义开发了。过去也确实出现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要紧，过两周就改对了。

九、把事情做到极致，把自己逼疯

如何把产品做到极致?不要迷信大师，也不要迷信灵感。所谓大师或灵感只是指出了正确的方向，其实才刚刚开始!极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的。牛逼的背后都是苦逼!

很多用户第一次拆开小米手机的包装盒都很惊艳，极其简约又有很高的品质感!他们会把包装盒保留下来当收纳盒。

实际上，但就是这么一个包装盒。整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。一般厂家做一个包装盒的成本通常是2～3元左右，而小米的包装成本将近10元，但我认为这个投入非常值得。

十、让员工有参与感、成就感

1、参与感

小米服务质量的不断改进，正是来自一线员工在具体工作中一点一滴的建议。为了持续推动这种改进，我们决定开发一个产品，这就是小米服务体系的“点滴系统”。

点滴系统专门开发了手机端的APP，我们的服务体系员工都可以在点滴系统上提出自己的建议。每个人都能看到别人的建议，评论它，给它打分，点赞。好的建议，不用通过什么会议，直接通过点滴系统提交，只要运营小组有超过3人点赞同意，就意味着建议已经被采纳并会在实际工作中推进实施。

点滴系统充分地调动了我们服务体系一线员工的工作积极性。一旦建议被采纳，就会发米兔、配件等奖励员工。他们深刻地感受到小米服务工作的成长正是源自他们每一个人的点滴智慧的积累。

2、成就感

我们让员工和用户通过论坛零距离接触，做得好的功能得到用户表扬，团队自然很开心;当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。

我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。