如何安全靠谱的把自己给卖了，是一个技术活，应该充分利用有限的1-2个小时面试时间获取信息，评估可行性系数。为造福粉丝，以猎头管理岗为例做面试问题示范及点评，供君参考。销售类职位好借用。

问题：团队架构如何，平级几个，如何分工，分别配置的团队人员数及理由。

点评：如果职位的汇报线不是总经理，公司管理层级就超过3层了 ，确认清楚分工依据，可以知道抛去主观的干扰时，客观的盘子能有多大；配置人数多少和理由，可以作为掂量职位指标设置感觉多或少的模糊参考依据。小组之间的分工依据如果不清晰明确，则提供了暗箱操作的便利。明晰的分工依据，可以是按行业分，职能分，区域分；如按客户分，则需要知道所有的客户是什么，然后判断分配资源和分配指标是否相当。

问题：因为项目执行周期及客户付款的滞后性，是否有指标免责期?如果没有免责期，自己带个别客户业绩如何核算；公司是否给项目，给多少个，现有成员转移的项目前3个月月产出分别怎样，这类项目业绩如何计算；如果自己新BD客户，那么公司近3个月月新签项目数如何。

点评：自己能带来的客户产出情况心中有数，属于比较有保证部分；公司转移项目要看是自上而下转还是平行之间转，鉴别水深水浅就看之前的产出情况，连续3个月零产出这种休眠客户就不用预想多大的业绩产出；新开发客户的可能性，参考公司近3个月月新签项目数，可评估自己的签成概率，既要自己拼，也得看公司市场认可度口碑。3部分情况汇总整合，辅以个人影响修正率，可以估算自己未来的可能业绩完成情况。

问题： 大部门指标多少，岗位属于小团队指标多少?

点评：和自己估算的业绩完成情况做比较吧。自己估算的大于或等于给定指标的，相对低风险。反之高风险情况，则谈判协商，要么给资源，要么降指标。了解大指标，可以做小指标可行性比对参考。

问题：部门内各小团队的平均指标完成情况如何?不能完成的是老员工多还是新员工多?以1年期为限新老员工的1年内留存率分别如何?

点评： 需要根据团队指标算出人均单产，根据单产乘组员数复算自己的核定指标，比对自己的估算完成值，再次评估指标完成的可行性。老员工不能完成指标多而1年内留存率高，可以推测公司政策宽容，底薪高，人员偏好安逸；老员工不能完成指标多而1年内留存率低，可以推测公司业务在走下坡路，或人员换血；新员工不能完成指标多而1年内留存率高，可以推测政策宽容，信心不失；新员工不能完成指标多而1年内留存率低，可以推测资源缺乏且分配失衡。

问题： 对于从公司离开时，已做出来但未套现的业绩，公司如何处理?

点评：如果符合奖金提成制度，谁做出来谁收益的做法，公司管理层正直；如果符合奖金提成制度，业绩领导拿来做人情送人或者私吞，则违法；如果不符合奖金提成制度，业绩带来的收益算作公司其他收入，也算公正；如果不符合奖金提成制度，业绩领导拿来做人情送人或者私吞，则不正直。

问题：老客户的续签率如何?

点评：老客户持续签单率高，可推测客户有钱，执行有力，公司可提供资源优质；老客户续签率低，则可推测公司品牌弱小，执行无力，公司可提供资源匮乏。

问题：加班情况如何?

点评： 基本不加班，可推测执行的项目是完成事务性工作，按部就班完成即可，偏重看过程不看结果；加班，一般到8点前，猎头行业相对正常；加班，一般到8点后，有些辛苦，自己看看回报情况了。

问题：这个职位有前任吗?

点评：有的话，只是人员替补；没有的话，需要知道新设的原因，以此推测职位的安全性。如果是增加部门销售额，最简单可以通过增加现有小组的人员编制来解决；如果是制衡现在的小组，那么旧有资源小组之间再分配如何安排；如果是战略需要新方向，那么会配合给到什么样的支持型资源或探索期保障。

问题：公司跟竞争对手竞争，凭什么胜出?

点评：可以胜在时间投入；可以胜在客户项目(百万级回款一个职位，能接几个)；可以胜在系统工具；可以胜在人员能力(公司的人均单产多少)。结合自己的价值观和对真实性的判断力作出跟或退的决定。

其实，会提问题并不重要，重要的是你能找到自己的职业顾问，他了解你，也了解你要沟通的公司，以人才合理配置为己任，协助你做出这可行性评估。

你找得到吗?

作者介绍：何兰芳，人力资源从业者，2004年开始从事招聘工作，曾在Talent Power、智联招聘两家公司从事过猎头工作，混迹于甲乙双方。个人公众号：nongrenjia，欢迎关注。