十年来，我一直在思考一个问题：影响中国本土日化企业不断向前发展的关键因素是什么?当我们拔开一层层面纱，我们发现这个答案是两个字——渠道。这是一个渠道价值链制胜的时代，未来的渠道业态变化与渠道模式的创新将直接影响日化行业的发展格局和发展速度。

跨国日化品牌在中国的生存方式是以其强大的先发优势和品牌运作实力为后盾的，本土日化品牌则是通过渠道细分，在细分渠道中形成差异化优势而得到生存与发展的。正是这种生存方式体现出了渠道蕴含的巨大价值和生命力。

迪彩当年的渠道转型也印证了这一点，2002年，迪彩捕捉到了行业内的两大洗牌，一是以沃尔玛、家乐福为代表的KA卖场在国内快速发展必将引起日化销售渠道的大洗牌，二是以宝洁为代表的国际巨头在国内将渡过调整期在日化领域再次发力，并导致业内日化品牌的大洗牌。基于这样的判断，迪彩2002年正式确定了“大店战略”，将销售渠道全部转型为KA卖场。正因为在大卖场我们顺应时势对渠道进行了调整，所以最终奠定了迪彩在终端卖场的地位，这也正是其它渠道伙伴对迪彩高度认同的信心所在。

在面对新的渠道转型时，我们也遇到了很多困难，比如高昂的渠道费用，寸土寸金的空间资源，如何与KA卖场合作等，有人说“做终端等于找死”，我们在“找死”的渠道上为成功去找方法，转变思维、调整企业与渠道的要求相匹配，不断探索和深化体验营销体系，苦练企业内功。我们认为，目前KA卖场将进一步在一二线城市快速增长，并且开始向二三线市场不断渗透，该渠道的快速发展必将进一步推动零售业态的转型和日化行业的成熟。随着三四级市场县域经济的跨越式发展期的到来，传统的流通渠道业态将被颠覆。

推而及之，扩大到整个行业，我们也看到，目前中国市场的渠道形态正在发生着巨大而深远的变化，这种变化将彻底影响和重塑整个日化产业链的竞争格局。在这样的大变局中，我们应该如何应对，构建日化产业链中的新型合作关系呢?我认为：进行渠道链的价值再创造与分享。具有更高产业价值的渠道链的企业必将成为未来渠道中的胜利者。进行渠道链的价值再创造与分享主要包括两个方面的内容：一是建立关注消费者的合作思维，二是价值再创造。

传统的厂家与渠道商的关系，是“分蛋糕”的竞合关系。这样的过程并不创造新的价值，只是一次原有价值的切分。而共同“做蛋糕”，通过把蛋糕共同做大，从而双方都分到更多的蛋糕，也就是说，我们真正要考虑的是：厂家和渠道商的合作中，能够为消费者带来什么?即建立起关注消费者的思维。

关注消费者的思维，即是在合作时，从为消费者带来更多的价值这一点出发，共同建立可持续性的合作方式，具体来说有三个方面。

一是厂家和渠道商共同探讨双方的资源是否可以得到最充分的配合，所谓的强强联手并不一定会有理想的合作或成绩，而和我们合作状态最佳的厂家或渠道商，一定是双方资源可以得到最佳互补的合作者。通过资源调配进而充分进行市场互补，由于更好地满足了消费者，所以可获得最大的回报。