黄经理是某医药公司的某省省区经理，年终公司进行的考核，他了解到自己只得了一个“B”，也就是刚刚及格，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域在公司统一规划的“陈列竞赛”中被评为不合格，而且没有及时向总部提交报表，遭到罚款8000元的处罚。平时一向很爱面子，而且区域的业绩一直都有很不错表现的他，这次考核令他百思不得其解，有苦说不出。

黄经理的问题在哪里？

1.虽然黄经理所在区域的业绩达成不错，销售量一直稳步增长，但是相对而言产品结构比较单一，总是销售那一两个单品，今年又没有大的突破。

2.虽然他在经销商管理的策略和团队的组织激励上是一把好手，但是对区域市场的规划、整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。

3.除了业绩达成外，黄经理不怎么关心公司统一规划的陈列、卖场生动化标准、消费者活动等，面对竞争对手的陈列促销，大面积铺货等行为，他说：“陈列做得再好，货卖不出去有什么用？”

4.对公司要求的每天都要填写销售部门、市场部门、财务部门等铺天盖地的报表，他也曾当面表达不满同时也有过消极配合。

站得高度不同，视野也不同

其实，作为一名区域经理，在考核的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。那我们应该如何看待这些矛盾和问题呢？

正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度高低不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢？公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营？更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情？

一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机构实际上是很容易“搞定”的！

了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解这位区域经理为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由黄经理这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。