春节过后的三四月份，是能人流动的高峰期。从企业的角度来看，这既是机遇，也是问题。机遇是如何在能人的流动过程中，招到质优价廉的合适能人，问题是在招到人才的同时，能否留住企业原来的能人。这说起来容易做起来难，搞不好的话，会出现新能人没招来，老能人也跑了，鸡飞蛋打一场空。那么，成长型企业该如何既招来新能人，又留住老能人，同时又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本呢?

要知道艰苦总是难免的

薪资结构，是招聘时的常见难题。如果是相对成熟的企业，或者是招聘基层员工，按原有的薪资结构办理就是了。但如果企业，特别是成长型的中小企业，要招聘的又是专业技术岗位、关键管理岗位，也就是能人，往往都会与应聘者进行艰难的薪酬谈判。

越是重要高级的岗位，薪水待遇的弹性空间会越大，双方谈判的难度也越大，也必然会涉及对企业原来薪资结构的冲击。

外聘骨干要高价，怎么办?

下面是成长型企业进行薪资谈判的有效方法。

一是不要着急，耐心寻找优秀人才。

信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。

二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。

薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。

三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。

一位W公司的HR经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的A跨国公司，而且A公司给的薪资待遇高过W公司。于是那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是，他很快决定不去A公司而进入了W公司，并接受了W公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。