把专业线的产品放到超市去卖，寻找一个新的突破点，就轻松销售库存70万！奇迹往往就因一种思维模式的变化而发生。

J公司是一间初涉足专业线的化妆品新公司，公司老总以前是做环保化工的。在一无经验、二无客户的情况下，公司在2003年底匆匆上马。在找到所谓一个日本品牌的中国总代理后，公司就开始了产品的OEM生产。由于老板不懂专业线行情，所找的一个市场总监又能力“有限”，以致OEM出来的产品既有专业线的影子，又有日化线的痕迹。而且为了赶上2004年3月的美博会，该公司人员团队和宣传物料等都是匆匆拼凑而成。该老总以为凭这些东西就可以在美博会大捞一笔，谁料美博会过后，只招了3个地区的代理商，而且在经过3个月的运作后，两个代理商自动“消失”了，只剩北京的一个还在苦苦支撑。公司每月回款连员工支出的基本费用都不够。

笔者见到该公司老总W时，他正为公司的事烦得焦头烂额。听了他对公司状况的详细描述，仔细地参观了其公司的产品后，我忽然冒出一个大胆的想法：把J公司的产品变作日化线产品，拿到超市去卖！但这个似乎不合常理的想法是否行得通，我心里也没底，于是对W说，再仔细考虑一下，一个星期后给方案。

在接下来的这个星期，我拉上拍档走遍了G市和附近周边城市的郊区。做了充分的一线调研后，对把J公司产品当日化线产品卖的大胆设想有了七成的把握，剩下的三成就看临场发挥了。我写了一份详细的执行方案给W，他考虑了两天后，终于同意让我们进行试点销售。接下来的日子里，我和我的团队再加上J公司原先部分业务人员和美导（我只从J公司挑选了自认为比较合适的几个人。因为兵不在多，而在于精）便马不停蹄地开始了布点销售。

按照我们的计划，首先是要建立几间效益和影响力都比较好的样板店，以形成轰动效应。根据当初的调查数据，我们找了4个地点和店面都比较理想的小型超市。在和超市的合同谈妥后，我们的营销团队和第一批产品马上进场销售，在纯熟的操作手法和整个团队的努力下，4个布点超市的销售取得了出乎意料的成功。因为有了样板效应的影响，接下来计划的第二步就顺利多了。我们几乎在G 市城郊周围所有的小型超市都布了销售点，短短一个月，J公司库存里的70万产品全部售完，总获毛利110多万元，除去成本和人员支出，W还赚了20多万，乐得合不拢嘴。

把专业线的产品摆到超市去卖，是我们这次营销思维最大的突破。在许多人的眼里，我们这种想法简直是疯了。但是在结合了J公司的产品状况和做了充分调研的情况下，我们却认为这是快速解决J公司库存的最好办法，而事实也证明了我们这一“冒险”想法是对的。事后，我们营销团队总结了这次“剑走偏锋”之所以能突围成功的几个因素，在此公布于众，也算是抛砖引玉，让众位看官点评。

物质决定意识，产品决定出路

辩证唯物主义认为，人的意识是由物质决定的；而我们做营销的则常说，产品决定出路。我们之所以把J公司的产品拿到超市当日化产品卖，就是因为其产品特性决定的。举个例子来说，专业美容护肤品都有客装和院装之分，因为美容院的收入除了销售客装产品外，还有来自院装产品对客人的护理。而J公司产品只有客装没有院装，这对吸引美容院加盟可以说是致命的因素。再看其包装，更是偏向日化多于专业。当时W介绍到这些情况时，我们就暗暗叫苦，这样的产品分明是日化线的做法，在专业线炒作不亏才怪。于是我们建议W，把库存甩了，重新出一个新的产品来做专业线。而后来在超市的销售表明，丝毫没有人怀疑J公司的产品原来是一个专业线的产品。

农村包围城市，低级市场消费力不可忽视

除了把J公司的产品定性外，放在哪里销售也是我们头疼的一个问题。既然不能在专业渠道流通，那我们只能找日化线的路子了。但是，J公司产品和其他日化线产品相比，其产品结构又不太合理，包装也不抢眼，照常规模式操作肯定不行。只有找准市场缺口，才能一击即中。从J公司的包装和档次来看，在城市中心做销售点的办法肯定行不通，因为竞争太大，营销费用也高，无疑是以卵击石。