第二，明确欲知信息。

在此提出明确欲知信息的要求似乎有点“画蛇添足，多此一举”的味道，事实上道理并非这么简单。在正式开展面试之前，也许很多企业都会对面试有一个目标，然而更多企业的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要依据就是宏观感觉，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。所以说，企业在开展面试之前一定要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有哪些、我们要了解面试者的哪些专业能力、如何获取综合素养的信息等，对此，企业不妨采用“目标+方法”式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。

第三，选择合适的面试工具和面试方法。

尽管都是中层职位招聘，但由于各个中层岗位的特性不同，那么所需要选择的面试工具和面试方法也应该不尽相同。一般来讲，企业在中层人员招聘上用得比较多的工具和方法分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和方法侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，企业还有赖于在借助所提及的方法的同时，再加试实战性较强的方法，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试方法不同。所以，在中层人员招聘上，企业还应该分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试方法。

当然，仅仅做这些还是不够的，这也只是在宏观上对中层人员面试提出了一些见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要企业煞费苦心，重点突出“以人为本”、“尊重人才”的氛围。

四、录用决策，找准依据是关键

开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢?答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，我们必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。

一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。

所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。

五、评估结果，基本指标的较量

招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。

首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。

六、人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器

通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。