门店的管理直接影响到门店的销售业绩，一个人是成就不了百万大店，团队需要人，服务需要人，创造利益需要人。有了人就离不开管理，有效的发挥每个人的潜力，在面店内形成规则和规范。

店面管理规范化，首先是明确店长的构架及职责，其次就是店面的工作重心问题。

第一、店长构架的误区

店长在美容体系中的位置相当与企业的基层干部，但是在门店的个体中却担任了不可忽视的角色。很多的门店经理很忽视这一块，有经营者直接去管理一线员工是有很多弊端。

为什么直接管理员工有很多的弊端?这要追溯到人们的心理环境，从小学课本我们接受的就是共产的教育，大多数人内心中还是有资本家就是剥削家的阴影，所以多数人认为员工的利益和老板的利益有着直接的冲突。实际案例中，同样的话从店长的口中或是老板的口中说出来的效果是不同的，这就是多年的优秀店长在老板不需要进店的情况下能够独立管理好店面，但是自己开店却面对经营难的窘境!所以门店的构架是不可少的!

那么，门店在运行管理机制时有章可循吗?管理还是有一定的规律和法则的。每个连锁店的运营都有相同的规律。而门店的运营中店长的成长、成熟、到成功也大致分为三个阶段，2011年的美容市场是寒流到的季节，各个品牌争相斗艳，房价、人员工资、水电的压力让这个环境更加严酷，单打独斗的经营已经承受不住这股寒流的到来!我们的船已经航行到新的位置，去年的经营之道只能作为经验之谈，唯有快速的使门店走上规范化的轨道，才能适应市场的发展。

了解构架的意义，自然面对的新问题又接重而来。

第二：如何选择基层干部?

首先：有优秀的一定要从本地提拔，否则产生管理内耗现象，第一出现优秀的员工不服管;第二出现一般的员工看着做;第三出现普通的员工两边倒现象!

其次:空降兵的选择一定要因地制宜，80万的门店最好选择90万业绩的店长，70平米的门店经营不要选择500平米的店长。匹配很重要!环境相同和雷同易于管理者的发挥!

最后：放权不等于弃权，在放手管理之前要制定计划和明确思路，如何做，怎么做?和谁做?方法，分析是很必要的，盲目的把人丢到环境中，任其发挥是弊大于利的过程!

举例：广州某品牌，有近30余家店面，直营四家，经营非常不错，都能到达年150万的业绩，为了发展，需要扩招直营总监和市场总监。从能力上，各直营总监个人管理门店的能力不错，但是统筹安排很弱，的确从市场的发展角度看内部培训是不切合实际的，但是，外招的人选以什么样的身份进入不产生管理内耗呢?我们明确管理思路，从哪一家入手，快速提升店面业绩，同时召开门店店长会议，鼓励大家提高个人奋斗目标，初期让总监以老师的身份介入团队，慢慢的进入团队的管理，中期在制定目标和定位!这样减少了企业的耗损，达到了进新人增业绩的目的!

第三：如何理清思路，寻找工作方法

有了店长，并不是百万大店就出来了，怎么干，才能干好。21世纪我们使用脖子以上的部位挣钱，思路决定出路。大致从以下3个方面来说。

1、 目标

所有的管理者，比拼的不仅是热情、经验和能力。在我看来，成长的速度是否递增取决于管理者的目标定位。

而细节化是衡量目标的准绳。有清晰的目标并为之奋斗的人才能够有动力、具备承压力和抗压力。分解细分目标，落实到细节和时间节点。落实到每个美容师和顾客身上，才能有工作的思路。