B企业花了很多心思终于猎到一名在其他企业非常优秀的新总监，当这名新总监到岗之初，B企业给这名新总监制定的全年销售回款指标为3000万元(实际上这名新总监未来之前，该企业的实际年销售回款还不足1200万元)，并给这名新总监制定了业绩考核方案，每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指标的80%，即不享受年终奖励。B企业还告诉这位新总监，B企业在该年度会举办几场规模很大的营销活动，企业在年底时将会对该品牌全面发力。该新总监在刚开始时信心十足，3个月之后，一方面该新总监未能发现B企业有任何想发力的迹象，同时也了解到了B企业原有真实的销售数据;另一方面，该新总监也未能完成和B企业约定的季度回款指标。B企业老板不满意该总监的销售业绩，该总监也埋怨B企业老板不讲诚信，自己在B企业看不到希望。最后，双方合作就此终止。

原则三：用人不疑，充分授权，给予资源，辅以考核。

正如前文所述，任何优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开总监自身的经验和能力，另一方面与企业自身能为总监顺利拓展业务，提供多大的配合和资源也有着很大的关系，巧媳妇也难为无米之炊。

一名总监进入一家企业，企业老板如果既想用好他，让他为企业创造效益、达成目标，但同时又对他处处小心翼翼，不是自己垂帘听政，让总监扮演其助理的角色，就是暗地委托他的下属监督他的工作，这样，这个企业的总监便成了聋子的耳朵或是销售业绩不好的“替罪羊”，最终只能成为牺牲品。笔者认为，既然花高薪请了总监，就应该创造可能的条件，帮助和激励总监在这个职位上敢于发挥。如果，有了总监，却不让总监行使应有的职能，这样自然达不成预期的目标，反而造成了浪费，贻误了市场战机。当然，授权不等于放权，在授权的同时，对总监权限的要求和相应的管理考核必须跟上，这同样是帮助总监完成业绩目标的重要保障。

总之，总监不是万能的，并非优秀的就是最好的，只有合适的才是最好的。有了合适的总监就围绕达成预期目标，科学地管好、用好才是真正的根本所在。否则，这对企业而言不但是一种资源的浪费，更犹如一场游戏一场梦。