“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。” 诚如苏东坡所云，探知人的工作是一项及其复杂的工作。而随着对人力资本的重要性认知的提高，对于人员的评价和选择也越来越受到企业管理者的重视。如今，大多数企业和组织的人力资源主管们都认同，心理测评作为一种科学、客观的工具，为认识人的内在特性，了解个人的特征和企业的匹配度提供了十分有价值的参考信息。

那么首先我们来回顾一下人格测评的定义，人格一词，由日本学者译自英文Personality，后直接引入中国。它来源于拉丁文Persona，原指戏剧表演时演员所戴的面具，而后引申为演员所扮演角色的特征。按照心理测验的功能分类来看，人格测验主要用于测量性格、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机、信念等个性中除能力之外的心理特征。科学研究和实践也都证明，包括个性、价值观、工作动机、职业兴趣等这些“看不见”的特质，和一个人的将来工作表现有很大关系，人才测评尤其是人格测评在人员评价中的应用也越来越广泛。根据北森公司在06年对全国500余家大中型企业的测评使用状况得知，目前人格测评在人力资源领域的应用范围最广的在于招聘选拔的模块。

在传统的招聘中，我们对于应聘者的了解一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但在背景类似的候选人我们如何能够挑选最适合本企业的人员呢?他喜欢与人打交道吗?他的思维灵活性如何?他善于影响带动他人吗?他是否具备团队合作精神?他的抗压能力如何?人格测评正是帮助招聘企业“看到”这些难以触摸的信息，因此在招聘中发挥了越来越大的作用，通过心理测评，招聘单位看到的就不再仅仅是简历中呈现的平面化的信息，看到的是一个立体化的应聘者。有了这些丰富的信息作为参考，甄选和鉴别就会变得更容易和更准确。

既然心理测验能带来这么大的帮助，如何才能为我所用呢?我们如何能够避免目前测评应用领域中的一些误区呢? 随着人才测评在人力资源领域的越来越多的应用，关于测评的应用与效果的就一直存有各种争议。究竟招聘面试中应该用什么样的测评?如何看待人格测评的结果?按照结果录取的员工，会不会导致削弱了员工的多元化?通过人格测评筛选之后，是否真的可以提高新员工的绩效水平?这些都是人才测评应用过程中的一些盲点，也是令很多HR非常困惑的问题。

要应用测评，首先是选择和企业需求和发展实际相结合，信效度指标较好的工具。目前，世界上最优秀的公司都在使用心理测评的一些工具或者系统，在实践使用的过程中，也总结出了一些有益的做法，其实每一种测评工具都是针对不同的使用对象，不同的功能来设计和使用的，只有在正确的场合使用正确的工具才能最大程度的发挥测评的效果。因此，一些经典的传统的工具越来越不能满足于HR对于工作中的需求，而经过专业的测评公司研发的更具针对性和个性化的工具则更与企业的实际应用相结合。

选择了好的测验工具，我们如何来看待和应用测评结果呢?测评分数的高低，并不意味着实际能力的高低，尤其是个性特点和价值观等等，本身并无好坏之分。例如财务人员，像成功愿望、影响愿望、外向性等等很多“好”的特质，分数过高反而是不适合某些职位的要求的。所以，在根据测验结果对应聘者做出评价的时候，关键要看得分是否与职位要求相匹配，而不是一味追求越高越好。正确的测评系统，必须要基于企业对于用人的要求，来选取那些个性适合工作岗位的人，使招聘到的员工能够做到人岗匹配。而在一部分较早的人才测评系统中仍然将片面的个性得分或者风格作为评判的直接标准，例如通过划分数线的方法来作为招聘的标准之一，使可能过于简单化而误导了人力资源用人理念的方向，也会走入“贴标签”的误区。

经美国管理协会(AMA)的研究成果表明：“选拔一个适合该岗位的员工，比雇用一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益”。那么，什么是合适的人?不同的企业有不同的文化，不同的职位有不同的工作内容和目标，因此合适的人是不存在唯一的标准的。例如同样属于技术类的人员，在不同的行业里面有不同的要求，房地产行业的技术工程师除了要具备专业技能之外，非常强调沟通能力和资源调配能力;而在IT领域的技术类人员则更强调学习能力，责任心和创新。