不争的事实是：在“黄埔二期”的企业群体中，不论上市的还是控股的，品牌业绩旱地拔葱般超过一期老大的头面企业没有出现一家。前面赶不上大师兄后面落伍于小师弟，除了拥有20余年的企业创业历程外，这是“黄埔二期”企业群体的历史尴尬。

行业发展日新月异。关于企业在行业中的排序，业界也在与时俱进。去年年底某机构披露的区域市场统计数据称：支柱品牌业绩至5个亿以上，是进入G20圈子的杠杠;支柱品牌5个亿以下1个亿以上的，在G50的圈子里。于是，能被纳入本土化妆品“老”企业范畴的基本依据就显而易见了：

A、企业创建的时间最低在2000年以前;

B、支柱品牌的当前业绩在1个亿以下(不包括曾经“发飙”的历史业绩记录)。

那么，处于上述境地的“老”企业群体，他们当下的现状又是如何呢?本工作室为此专题抽样调查如下：

从上表中我们看到了什么?

(一)“黄埔二期”在经营作业面上的企业行为具有普遍的共性，不是单一企业的现象。如：

(1)单一品牌的企业为零，支柱品牌业绩贡献率低，多品牌平均业绩普遍极低;

(2)一个品牌一个事业部;效益独立核算，利润考核是业绩考核的命脉，各自为政;

(3)年年出新品，洗彩护全有，产品线大而全小而全，单品平均业绩普遍极低;

(4)大多有工厂，普遍在加工(承接OEM);

(5)市场招商为常态。各品牌产品在一线终端市场相互重叠，经销商更换率高;

(6)企业的产业结构和经营模式状态多年持续，鲜有变化。

(二)衡量一个企业在行业中的地位不是以企业的综合营收为依据的(如：OEM加工、批发档口、零售门面、商业地产等等)，而是以支柱品牌的实际业绩规模为准则。

思考：面对被抽样的企业群体中普遍存在的共性状态应该如何审视?思考的焦点是：如果一个企业陷于长期增长滞缓徘徊不前的境地，是个案;而一个企业群体出现此况，问题的根源在哪里?

二、老企业，“老”在哪里?

俗话说：人老先老腰，树老先老皮;菜老先老叶，花老先老蒂。企业老“老”在哪里?

相信企业老板和营销专家们从上述《调研表》中可以看到，对企业抽样的项目基本上涵盖了一个企业经营管理系统中的五大核心环节：

(A)品牌规划——品牌结构现状以及支柱品牌的业绩贡献力现状;

(B)产品定位——产品线结构以及由此推导出的市场一线渠道涉市现实;

(C)团队建设——市场团队和企业内部的销售管理机制之间的关系现状;

(D)产业结构——主体产业与非主体产业在企业经营中的关系;

(E)决策机制——企业经营格局的现实反映出企业决策层的决策质量。

常识告诉我们：一个企业如果脱离了上述五个环节去讨论经营发展，显然无异于痴人说梦。但是我们同样不能脱离客观现实的是：创业初期的企业，对上述概念的认知和无所谓专业不专业。而拥有10—20年以上创建历程的企业如何对待上述环节的存在和运作，不可以说浑然不知。尤其是在营销专家策划大师无处不在的当下，这些词儿可谓天女散花无孔不入(从一些企业的办公和生产环境中也能看得到类如标语迎门《制度》上墙的情景)。那么，多少年来为什么“老”企业们如此长期的陷入这种不上不下、饿不死也撑不坏的局面中呢?其根源性的原因在哪里?

有人把这种共性的状态贴上了“那一代企业”的标签，杂家从不苟同。尽管“黄埔二期”中没有出现G8品牌，但是他们依然有隆力奇、东洋之花(丁家宜算台资企业)等优秀企业作代表，做出过不俗的业绩。其次我们有必要界定清楚：审视和思考当下步入20年企龄的企业群体，是试图解析这个前10年没靠前、后10年依然在靠后的企业阵营，桎梏他们发展增长的原因是什么。目的是为本土化妆品产业发展尽一份关注，而不是哗众取宠的批判。