Q： 美容师对传统美容院的槽点很多吗?

A：站在美容师的角度，她们每个人承担着很大的推销压力，这种“基本工资+手工+销售提成”的机制中，底薪占很小的一部分，为了生存，她必须去做推销这件事情。

作为美容师来讲，承担销售压力，会让他无心做好服务，而是学着卖东西，只要嘴皮子好，就能工资比较高;但很多踏实做服务的反倒工资比较低。最终导致美容师内心对手艺的追求开始远离。

现在，我们希望美容师跟着我们的平台一直往下做。你热爱这个事业，就可以从一而终。空姐可以成为空嫂，美容师也应该是一个可以延伸的事业，不是光靠颜值，这跟美容师的年龄是没有多大关系的，而是看技艺。

让美容师的工作真正回到美容的本身，在某一方面有自己独特的技术，每个人都可以是专家。只要在一个领域持续用心，就可以掌握更多的技巧，人人都可以是老师，都是美容顾问。

Q：要给美容师幸福感，这和海底捞对待员工的态度很像。实际上，美容师收入上有本质提高么?

A：传统美容服务的收入主要分为两块，一是产品的成本，另一个是服务的收入。在这种结构下，美容师一个月收入是三四千，最高五千。

我们现在会把服务的收入100%都给美容师，只收一些产品成本费用，6000元保底薪。相当于我们搭了个平台，让大家在这个平台上获得事业的发展。这样，文化黏住了美容师，另一方面也有经济收入提升，她会看到希望。

很多人认为美容师的第一需求是收入，但在我们的价值观中不是。第一，美容是一个幸福的工作，让她对自己的工作和职业有职业自豪感，这是最核心的。比如美容师刚上线的时候，我们不会给她工作排的太慢，让她游刃有余地去工作，相对给她留一些空间去总结、学习、沉淀、互动，把它当成一个长期可以从事的事业，而不是青春饭。

这是这个行业最大的问题。美业有1000万从业者，平均职业生涯3-4年，这是个很大的资源浪费，很多行业从事者没有幸福感，对平台自然也没有忠诚度，人员流失率比较大，跳槽率高。很多人结婚后就不回来了，甚至过年、过节，相个亲就不回来了，大家觉得这不是个事业。

美道家让员工不仅是赚到钱，而且要幸福地工作。我们的焦点是让她幸福地工作，你造福她，她才能造福用户，这是源头。

当然，薪酬机制的保障要有绝对的竞争力，让最优秀的美容师都会成为这样平台的从业者。最终实现美容师为自己而做，而不是给某个店、某个老板、某个平台打工。我跟这些平台是一个合作的关系，是靠自己的手艺工作，是自己可以终身从事的事业，一定是可以实现的。

Q：但目前还是雇佣关系?

A：也不完全是，所谓雇佣关系是我们给美容师保底。保底的目的是让她没有责任和风险，但我们导入的价值观方向是成为一个自由职业者，虽然我们对你有一些要求，但要求是为你们好。扶你上马，送你走一程。不是为了管你而管你，否则就跟传统美容院没有区别，而且这个平台以后人一定会越来越多，这不是靠管的。

Q：现在一天一个美容师能接多少单?

A：通常是3单。订单完全来自于客户端。

Q：现在的美容师团队有多少人?

A：500人，4月底上线200，在培300人。

Q：从最初20人到500多人，你在人员管理上的一定会有一些方法。

A：它是一种机制，不是一种管理模式。

Q：所谓的机制是什么?

A：比如我是一个小组长，我为什么愿意帮助10个姐妹?如果是简单的管理，单纯的行政命令，这种管理模式在互联网时代肯定是过时的。我这个组长从某种程度来讲是个师姐，是个利益共同体，管你一方面是一种成长和锻炼，另一方面也涉及一些机制。付出必有回报，我们也设置一些机制在里面，让组织能够自动循环。

Q：美容师还要肩负管理智能，这里面也存在利益分配的机制，你是更鼓励让手艺人赚钱多一些，还是让具有管理角色的人赚钱多一些?

A：一定是手艺人，她一定靠专业、靠客户价值来赚取一定的收入。

既是“互联网+”又是“互联网-”

Q：美容师从原先的美容院里脱离出来了吗?

A：当然，大家已经是离职状态了。

Q：你也经营过传统的美容院，上门美容对线下美容直营店有所冲击，你怎样协调两者之间的关系呢?

A：本质上任何一种方式都是部分，不是全部。用户的需求是多种多样的，上门服务能满足一部分的需求，可能会越来越大，另外也不是所有的美容师能上门服务，它一定会对影响传统美容院，但是不会消灭传统的美容院。

但是，上门美容的消费群体会成为未来主流，这代表社会进步了嘛。传统美容院不改革，不以用户为中心，就会被消灭掉，如果我也不能与时俱进，更大程度地满足消费者，更大程度地造福员工，那我也会存在危险，从某种角度上看这就是鲶鱼效应。

Q：你属于“互联网+”，不是“互联网-”。

A：一定是这样。我北京现在的店，转型成为体验店。与时俱进，就是取舍问题。

Q：O2O环节里，特别是上门服务，本身是去门店化的过程，但你觉得最后绕不开线下店?

A：不是说一定要有，上门服务的价值就体现在去中间环节，但是一些辅助功能可能还是需要一些支撑体系。所以，但我们要定好位，不能说又回到原来，否则就没有意义了。为了更高效地服务客户，让技师更高效地运转，更系统地工作。比如说配送，美容师的备品，如果在北京就只有一个提货点，提货半径太长了，会很辛苦。我们会考虑用什么方法让员工更舒服一些。

Q：既有线上，又有线下，前期投入不小吧?

A：相对于其他家我们投入的要大一点，我们是长线打法。

Q：除了北京，其他城市都开始推进了吗?

A：计划中，6月份启动上海，目前是北京。

Q：上门美容行业的可复制性强么?

A：本质上是一样的，不同区域的群体活跃比例会少一点儿，但未来的趋势一定是越来越大，越来越快。手机的消费习惯很快会被改变，当达到一个临界点，自然。

Q：最早滴滴和快的没有服务界限，但是有区域市场，如何拓展到竞争对手站稳脚跟的城市?

A：这背后考验的是线下运营的能力。只会玩儿互联网，只靠炒作没有用，没有线下的实实在在的运营能力，就无法良性健康地持续运转。

Q：在美容行业中线下运营能力指什么?

A：很多，比如几千的美容师的管理、培训、协调、教育等工作。

Q：市面上活跃的上门美容服务越来越多，未来市场越铺越大，你觉得取胜的根本是什么呢?是线下运营能力吗?

A：看三个点。

第一，专业，不单单是互联网的专业，用户的体验，专业能力是第一位的，你的产品、客户的体验能否到位，拼的是专业能力。

第二，融合，线上和线下的融合能力，才能转化成客户价值，转化成运营能力和速度。

第三，复制能力，一个客户能做好，很多客户能否做好;一个城市能做好，很多客户是否能做好。这不能摸着石头过河，是需要成功的作战经验。