当你满腔热情，辛辛苦苦组织了一场培训活动，希望产生积极的效果，然而总是有那么一些人不买帐，说话阴阳怪气、在背后嘀嘀咕咕。

领导看到培训没效果会说你设计得不好、选题得不好、组织得不好、服务得不好等等，反正核心就是一点：你搞培训浪费了时间和金钱。

HR时间花出去了，时间也花出去了，目的没达到，还被员工和领导抱怨，为什么培训工作总是吃力不讨好呢？培训该怎么做？

培训为什么会吃力不讨好？

1、培训与需求严重脱节

如果培训不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让领导看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开同一个“药方”，药效肯定不佳！

2、员工层次含混不清

不管是什么培训，中层基层一窝蜂去，难怪有人不满意。毕竟中层更多的需要是管理技巧，基层更需要现有岗位的操作技能，一个管理培训也让基层去听，他们自然觉得枯燥乏味。

3、忽略了最重要的评估环节

培训完了就任务结束了，也不管员工是否会学以致用，这培训是否有意义，是否需要后续培训等等，完全没有监督和检查，培训效果自然不理想。

不论是什么培训，都应该考虑三个出发点：

1、是不是公司需要的。

2、是不是岗位需要的。

3、是不是个人需要的。

个人需要还必须是在1和2的基础上。

没有围绕这三点进行的所有培训都是浪费行为，吃力不讨好是正常的。

那如何将培训落到实处？

招数一：事前做好培训需求

分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：―――我们为什么要培训?培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大?――我们要开展什么样的培训?是专业知识的培训，还是技能和素质的培训?新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。―――对培训的组织实施有无特别要求?从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

招数二：尽量设立可衡量的培训目标

一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。

招数三：设定硬性培训考核指标体系

把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

招数四：设置问卷调查或信息反馈卡

可通过问卷调查或信息反馈卡(采取半开放式较好)及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

招数五：为员工提供体现价值的机会

“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。