五、发展空间受限。这也是很常见的离职原因，分析起来，这会和很多其他不满纠缠在一起，相互作用，互为因果。比如候选人无法在公司中从事自己感兴趣的工作，因此觉得发展空间受限；又可能是因为发展空间受限，所以导致收入不能增加、晋升不顺利等一系列后果。这些我们都可以说是发展空间受限的并发症。作为招聘者，当我们听到候选人提及自己的发展空间受限时，要仔细分析其中的原因，可能的原因有：

A:候选人自身的定位不准确，很多被事实证明是眼高手低的候选人经常会用发展空间不够来作为自己换职的理由，也可能是候选人对于自己的职业规划不清晰或者是不合理，从而产生没有发展空间的感受。

B:候选人所处行业已是夕阳行业，整体行业的发展前景就很黯淡，比如我们接触过很多传统行业的候选人，就是这种情况。

C:候选人所处并非夕阳行业，但因为受到行业周期或经济危机的影响，在近两年发展速度缓慢或者下滑，如能源、制造和基建，就是属于强周期性行业，总会是起起伏伏的过程。

D:公司的前景黯淡，盈利能力不强，战略方向模糊，领导人没有魄力，候选人觉得跟着这样的公司做没有前途，即使自己做的再好，但无力改变整个局面；五，公司的管理机制出了问题，导致候选人在收入、晋升等方面受到了不公平的待遇，觉得前景渺茫。如在一些家族企业，要害部门都被老板的亲戚朋友把持，候选人觉得自己永远都不可能进入核心层。

六、没有职业安全感。公司管理混乱，没有明确的规章制度，朝令夕改；公司持续亏损，人心惶惶，朝不保夕；公司高层派系斗争严重，党同伐异；公司领导胸无大志，抱着混一天是一天的态度来经营企业；公司没有健全的福利保障制度；这些都会导致员工严重缺乏职业安全感，从而心生去意。

七、在一家公司供职时间过长，皮了，没有任何新鲜感了。通常我们说3-5年是一个合理的职业周期，在这样的时间当中，一个人可以基本完成对一个行业和职业从入门、了解到熟悉的大致过程。那么在完成了这个周期之后，他至少可以抬起头看看路，总结既往的经验，分析自己的需求，看看下一步的目标在哪里，自己又该如何达成这样的目标。在一家公司工作时间过长，通常边际效益都有下降的趋势，候选人也会有缺乏激情的感觉，对于那些有抱负的人来说，也许就是离开的时候了。

八、企业文化冲突。这种冲突是一种深层的表达，有的人未必能说出来为什么，但总觉得和环境格格不入。在外企工作很长时间的人，通常会不适应民营企业的管理风格；在高科技企业呆惯了的人，也很难适应传统行业；从市场化公司成长起来的经理人很少能够融入国企的氛围；反之亦然。这些都是文化冲突的表现。我们可以把其总结为价值观、行为模式、管理机制、人际关系等等方面的不同。当发生这种冲突时，一般很难调和，只能选择离开。招聘人员需要深刻理解企业文化的内涵，了解不同类型、不同体制、不同发展阶段、不同行业类别公司可能带来的企业文化不同，在此基础上敏锐地感知候选人的诉求，给出合理的职业规划建议。

怎么能够获知候选人手里其他Offer 的情况?

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A:你不需要知道他所有Offer的情况，只需要知道最主要的，最让他纠结不舍的那1、2个Offer的细节就可以了。

B:有的候选人会主动告诉你他手里某个Offer的细节，目的无非是想讨价还价，但有时会有夸大的成分，或者是把某个没有谈成的Offer数字告诉你了，要小心。

C:作为HR，你如果只在面试的语境和场景中和候选人做过沟通，他通常不会告诉你太多的信息，那么公对公的状态，说点私密的事情实在有点奇怪。所以换个私下的场合吃个饭，喝个酒，也许他会把更多的情况告诉你。

D:作为猎头，也出去见见候选人吧，你指望他在电话里就把各种秘密透露给你，恐怕不大现实。

E:换个角度想一想，候选人把他手里的其他Offer告诉你了，对他会有什么利弊吗?利的地方，显摆一下，提提自己的身价，也可能让你帮他分析一下；弊的地方，因为你是直接的利益相关方，有可能会对其他Offer产生不利的影响，或者是招来你有针对性的一大通褒贬。

F:利益相关者角色的弱化，这点猎头会比HR更容易一点，感觉更中立一点。

G:角色的转化，变成职业规划的咨询方，会赢得更多的信息。

我的话术：咱们不绕圈子了，我知道你手里肯定有其他家的Offer，这样吧，你不用告诉我是哪家公司，只需要告诉我这个Offer大致的情况就好，业务模式，规模，职位，团队，薪酬构成等，我们来客观地分析一下。

这个话术的要点是别逼着候选人一次性全部地透露所有Offer信息，而是一点点来，他说一点，你分析一点，然后再问一点，这就像切胡萝卜一样，切每一片的时候看似对于整体的影响都不大，但慢慢地一刀一刀地切下来，胡萝卜也就切没了。很多候选人聊到最后，都会说：算了吧，我就告诉你是哪家公司的哪个部门吧。呵呵，其实早在这之前，我就已经知道是哪家公司了。

用这套话术来获取竞争Offer的细节，我的成功率在7成左右。

--对策篇--

这个家伙手里有N个Offer，我该怎么让他接我的Offer呢?

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A:如果钱够多，那就直接用钱砸，对于绝大多数人来说，这都是最俗，但也是最直接有效的方式。

B:如果钱不够多，那就得麻烦点，给不了太多的钱，那就给点别的呗：理想，情怀，真诚，尊重，包容，空间，这些看上去虚头巴脑的东西，有时候真能当饭吃。我们每年都有3成左右的候选人，在钱上并不占优的情况下，是通过这些方式搞定的。

C:在两个Offer很胶着的时候，哪家公司能够赢得候选人更多的时间和精力的投入，哪家的胜算更大。可以让候选人和更多的团队成员见面，团建的时候也可以叫上候选人，让候选人给现有团队做个分享，参与一些头脑风暴，等等等等，总之就是要创造出更多的场景，让候选人或主动或被动地和你公司发生尽可能多的联系。

D:通过候选人的朋友、同学或是家人做他的工作。

E:如果是猎头，你给候选人推的是A机会，他还有一个纠结的B机会，当两者纠缠不下时，你可以再给他推荐一个C机会，分散一下他的注意力，有时会有意想不到的效果。

F:HR和猎头手中其实对于候选人的说服资源都并不充沛，决策权也不多，因此必须要involve更多的资源，或者是掌握更多资源的人参与到说服流程中，这可能包括CEO、高管、团队中的大牛、投资人、外部顾问等等。

G:两个OfferPK，你的成功概率是50%，3个PK，就变成了33%，如果是7个，就只有14%了。我们必须认识到，这本身就不是一件容易的事情，努力去做就好了，做成了，意外之喜，做不成，意料之中。重要的是，你的候选人必须要有备份，备份，备份，重要的事情说三遍，这恐怕才是多个Offer PK过程中的必杀吧。

小说《三体》中管这个叫做交叉威慑，候选人可以有多个Offer选择，你当然也可以有多个候选人选择，在这种交叉威慑中，整个世界就又清净了。