人力资源六大模块，哪个模块的HR最缺？拉一拉各大招聘网站就知道，一定是招聘岗位。都说招聘岗位最锻炼人发展前途最大，那为什么这个岗位还这么缺乏？你会说：难啊!是呢，无论同行还是企业都觉得这人是越来越难招，原因究竟何在呢?

首先是人力大环境所决定的，我想大部分HR都明白，这里只做简单总结：

①应届毕业生：人口少;父母影响到孩子的人生观;微商、直播、创业潮;毕业后寻求自我，选择先游历或继续深造的人数比例增加

②各界大咖：工作是为了实现个人的自我价值，你越来越需要他，而他则不需要你

③普通职场人：信息的不对称，互相嫌弃

人力大环境我们无力改变，今天想说说以下几个点，供大家一起思考：

一、你有没有真正搞清楚问题是什么：

想象一个工作的场景：老板把你叫到办公室说「再招一个财务人员，下周五以前要到位」。作为接受任务的你此刻怎么想，接下来又会怎么做呢?我猜，刚入职场的人会回答「好的」，于是就回到办公桌前发招聘信息，打电话约面试;

如果你是有一些经验的人力资源，会询问老板的招聘要求，薪酬待遇，决定权限是到财务负责人还是老板您这里等等的问题;然后你还会和财务负责人沟通：他需要什么样的人，分析团队特征，除了能力要求还需要注意其他什么素质，确定部门负责人的时间安排，如何安排复试等等。总之，你可以尽可能的想的全面，然而这些真的就够了吗?

当你开始真正落实招聘的时候你才会发现许多问题：

比如领导给的薪酬和需要的能力远远低于市场价格;

一轮一轮的面试财务负责人就是不满意;

好不容易财务负责人满意了老板那关过不了;

终于各类关卡都过了薪资却又谈不拢，于是放弃。

总之，日常苦逼的招聘怪相你是不是都想起来了?或许我们可以总结各类数据，打了多少电话，约了多少面试，哭诉一下大家都要好高的工资，做个报告来证明一下自己的苦劳，然而，问题不还是没有解决吗?

现在我们返回来再重新回到开始的工作场景，老板说完那个简单的要求后，真的只是表面的意思吗?你有没有读懂背后真正需要解决的问题。

在这里我抛砖引玉，列举背后的其他可能性：

①老板对现在财务人员不满意所以想要替换;

②老板对现在的财务工作内容不了解，但又不甚满意，以为工作忙不过来需要添人手;

③财务负责人做过需求汇报，老板没有多想就同意了，但事后后悔了;

④财务负责人做过需求汇报，但老板不想做坏人只是口头答应;

⑤老板招聘是假，鲶鱼效应才是关键;

因为你没有了解到老板的意图，这个任务下发后，财务负责人也会对应有许多猜测：

1.招人是要替换谁吗?

2.老板是对我或者我的下属有不满意的地方吗?

3.如果这个要替换的人是我怎么办?可不能让人这么轻易通过面试。

所以，你看，你急着解决问题，都没有搞清楚真正的问题出在哪里，招聘起来当然不会顺利。

二、不可忽视的三个维度：

这里讲的三个维度是：应聘者、用人部门、公司层面，你有没有认真分析过这三个维度的个体各自有怎样的需求?调侃的总结一下：

应聘者：钱多事少离家近

用人部门：人要尽快到位，必须是最合适

公司层面：榨取丫最后的劳动力

权衡后你会发现三个维度的部分需求是对立的，那我们如何可以把这个局面构建成和谐的画面，使之尽量平衡?

举例说明，让应聘者放弃原有的坚持需要拿什么交换?钱少换学习锻炼行不行，事多换管理的机会行不行，家远给予补助行不行;公司层面，有什么理由这个人力成本必须承担?总之，你只有知道原因，才能对症下药。

当然这里面也牵扯到许多方式技巧。而HR方面该争取说明情况的就要坦然去做，并不是一味执行条件，否则对公司和你自己都是不利的。

三、是否和用人部门达成一致，取得了信任

接下来进入正式面试环节，往往这是大家最想撕X的环节，辛辛苦苦送去的简历一个个的被毙掉。冷静下来想，你是否真的走进了用人部门的心里，是否真的了解这个岗位呢?

这里我需要说的是，往往复试环节我们HR忽略了沟通，从而陷入以下对话：「这个不合适」「怎么不合适了」「就是不合适啊」，或者给你一个莫名其妙的理由。(好吧，这年头真是没法好好的聊天，好好招聘喽)

我们可以做的最简单的第一件事情就是跟着部门负责人去复试，最起码你了解了整个面试过程，多少能理解一些不合适的地方;接下来你可以逐步摸索用人部门的真正要求，并且可以学到许多很意外的东西。

给大家讲一个事例：HR面试的时候讲究自己的套路，什么结构面试法，设计情景问题一环一环的让应聘者来回答。一次我跟着产品经理去复试，我们的产品经理大神上来二话不说，让对方掏手机，我和应聘者都莫名其妙;然后他说「你就给我讲讲你手机里的这几个软件吧(淘宝、京东)，边操作边讲，他们的优缺点各是什么」。

重点是边操作边讲，这就一定程度避免了准备的可能性，实操更直观。面试完我问结果，经理给我反馈让我非常意外，他只淡淡的说了句：「手机软件太少，对产品经理这个职业热情度不高呢...」虽然无法轻易下判断这位面试者是否真的热情度不高，细想也不乏有一定的道理,并且从中知道了这位产品经理隐形的用人标准。

要知道，各部门的负责人不会用HR的语言和你交流信息，面试反馈需要我们自己来解读。比如这个案例，你应该敏感的捕捉到，这位经理的用人要求能力还是其次，看重的是对职业的热爱，如果你不能确定，那就说出你的解读，再和部门负责人做进一步的确认。

四、招聘是否是解决问题的唯一途径?

有时候领导会认为外来的和尚会念经，或者因为看惯了手下偷奸耍滑毫无斗志，就气愤的“意淫”「大不了换掉你们，老子又是一条好汉」。真正的问题如果没有解决，这个周期后招聘则会依然进行，作为HR的你也就会无限循环重复枯燥的工作。

多替老板想想，培训、绩效、薪酬各个板块是否有需要改进的地方;有没有岗位职责分配不合适的地方(招聘的某个岗位职责可以拆分给现在的人);有没有人更合适的人可以调岗