如履薄冰三闯关

“整个上世纪90年代，上海家化受到三次较大的行政干预，带来一系列问题，但每一次最终都化险为夷。”这是上海家化员工都熟知的历史。

1990年，中外合资大潮骤起，上海家化中选，被迫与美国庄臣公司合资。在葛文耀的坚持下，上海家化母体得以保留，但最知名的两个品牌——美加净和露美被合并入合资公司，葛文耀被派往合资公司任职。由于美国庄臣“所长不在化妆品”，美加净和露美的品牌影响力和销售量都急剧下降。17个月后，葛文耀重回家化，面对的却是一个“烂摊子”。经过大刀阔斧的改革后，上海家化日渐起色。然而，有关部门的行政干预也随之而来：1995年年底，为扶植上实日化在香港上市，有关部门要求上海家化让出自己的控股权，上实日化实现了51%控股;1998年，为了支持政府的国有企业改制，上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司，由于战线过长，2002年至2004年成为了家化历史上最艰难时期，上市公司坏账潜亏近两亿元，集团2004年亏损400万元，一直到2007年才全部处理完毕。

葛文耀说，家化的历史，是在行政管理干预过程中发展起来的，在这个过程中，多亏了很多领导对新事物的宽容。在葛文耀和其团队的努力下，经过5年的调整后，上海家化迈入了正常的发展轨道，葛文耀也开始思考企业的发展方向。在合资公司虽然只待了17个月，但是葛文耀在这17个月里却学到了宝贵的经验，“当时我在外资企业的确学到了三样东西：第一是毛利概念，制造和发展高附加值的产品。我1992年写硕士论文的时候，写了关于毛利的论点，当时中国的财务制度还没有毛利概念，目前上海的高商务成本，要求企业必须做高附加值的产品;第二是人才细分化的概念，外资企业岗位分得很细，但每个人在自己的专业领域都钻研得非常深入，综合起来就形成了竞争力;第三是品牌经理制度，合资以前我就在家化成立了市场部，但是不知道市场部怎么运作，后来到了庄臣以后才有了真正的了解，回来之后便培养了一大批市场人才。目前家化中与市场工作相关的员工有110人，占公司员工总数百分之十以上。”

“80后崇洋心理并不严重”

在对行业和公司进行深入分析后，葛文耀建议发展时尚产业，且应是具有高附加值的先进制造业和高端的现代服务业，“我在2007年时写了份报告给政府，提出上海应该发展时尚产业。”

报告认为，一股“消费升级”浪潮正在中国涌动，人们对高质量生活的渴望和追求必将引发一系列产业新一轮的快速发展;而和西方人比起来，中国人更喜欢讲品牌，“调查发现，一半正在消费升级的中国消费者会因为品牌名称而购买一件产品，而只有33%的美国和20%的西欧消费者会这样做。”葛文耀表示，通过对中国“80后”的调查，他们发现，和父辈相比，即将成为消费主力的这一代“崇洋”心理并不严重，对于民族品牌的接受度更高。

葛文耀说，发展时尚产业不仅是企业发展的自身需要，也是作为一个民族品牌必须承担的责任，“最近几年，上海的时尚产业发展迅猛，几乎所有知名的国际时尚企业和时尚品牌都已抢滩上海，但是上海却仅仅是一个时尚消费之都，而不是一个时尚创造之都，在上海许多时尚地标性场所，几乎见不到上海和中国本土品牌的身影。”

不过，对于一家中国公司来说，转型、升级是一个巨大的挑战，需要进行深刻的内外变革，这包括但并不限于观念、人才结构、组织架构和业务流程等方面。为了契合发展时尚产业，上海家化开始在努力提升公司化妆品中各品牌和各产品的时尚性，集团层面还打算发展旅游酒店以及化妆品以外的消费品产业。