制度更多的时候体现的是一种管理思维方式，而不仅仅是手段。制度外显的肯定只是一些基本的东西，但背后的思想解读确千差万别。所以，管理是整合资源以实现目标的过程，不要把手段当目的。柳传志曾说董事长就干三件事——“定战略、搭班子、带队伍”。管理人员也做三件事——“做系统、搭平台、抓瓶颈”。制度建设是整合资源最为直接的外显，是管理的集中体现。制度重要的不是卷宗，而是卷宗背后的思想。管理制度一样的是文字，不一样的是解读。解读过程往往也是最容易出问题的环节。

问题出现在哪儿?

现在很多化妆品企业的老板都认为自己有一套完整的管理系统和管理理论，但还是出现各种问题，那么，问题出现在哪儿?

从核心精神来看，老板希望员工有自己期望的行为，但却很难将期望的行为和核心精神结合起来，这恰恰需要软性的东西。如何将你期望的员工行为表现出来?那需要制度。但往往在制度建设环节，却又把二者割裂开来。

给大家举个例子，中国人都讲究孝道，企业以孝管理员工。那如果你的员工父母病了，他请假去照顾父母，你是算事假还是病假?绝大部分企业都会算事假，是要扣工资的。但你不是要讲究孝顺吗?为什么还要扣员工工资?这就导致了行为和理念的反差，需要从两个方面来解读，即硬性层面和软性层面。

为什么?一个企业确定一个目标，要通过两个层面来实现，即事和人。它是企业管理的两条主线;规则与文化是制度构建的两条主线。核心的东西一定是软性的、文化层面的，你展现出来的介于软和硬之间的制度就是怎么运行这个规则，就是规则管事，文化理人。

一硬一软哪方面更重要?例如，蒋介石的部队和毛泽东的部队，从硬件来讲，肯定是蒋介石强多了，但从软性建设上讲，肯定是毛泽东强。但最后取得政权的是毛泽东。所以外显的制度的东西必须有内在的软性的东西做支撑，所以毛泽东的小米加步枪最终取得了政权。