修正

“目前修正得至少我会管也能管了。”陈年说。过去修正的一年，他把凡客变成了一家数据公司。

数据中心的负责人姜晓怡告诉记者，数据中心严格意义上说没有观点，最大的意义是用统一的口径和标准，客观的看待数字，看到异常他们会给予标红。“他们真正的擦亮了我的眼睛。”陈年也这样评价。

一个发生不久的小故事：棉线衫部门的员工发现，今年的棉线衫销售不如近几年同期。大家尽快找到数据中心提数据，在数据中心拿出准确数字之前，棉线衫团队士气十分低落，大家都在分析说，我们这一批年轻化的用户不喜欢棉线衫，已经没人买了。可是第二天，数据中心的数据显示，没有这种现象，尤其是年轻新用户，选择棉线衫的比例超过30%，和之前的分析大相径庭。直到又过了一周，棉线衫的销售急速飙升，大家才意识到是“天气问题”。

可以说，数据中心让陈年寻找到了一种透明管理的方法。只要数据一出，有人直接说需要多少时间调整，有人直接说“老板我做不了了”。团队的绩效被清晰地体现出来，倒逼每个人检讨自己，不必浪费那么多精力做协调。据了解，可能下一步凡客内部的事业部结构，会在去年8月调整之后再做调整，但是这个变化完全依赖数据。

也是由于2011年巨大的库存压力，陈年最近关注的数据主要是从供应链的角度，比如产品的进货周期，是否有明确的进货周期，是否做到快速反应;每一个销售的节点，能够达到的毛利率水平;库存周转售罄，要提前把存货点计算出来。“库存压力太可怕了，这个是我们迄今为止遇到最大的压力。”每天挣的一点钱，全都用来还之前做错的债。

在去年的采访中，陈年表示凡客是时候盈利了。目前看来这个时间表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的库房从2011年的近30个，收减到了6个。SKU也由2011年的20多万收缩到6万——当然这场刹车还包括刚刚拿下牌照的快递公司如风达。

凡客这么多年的变化，放在广义来讲，其实就是陈年内心变化的一个影射。一个创始人心里一点小波动都会有很大的波澜。“我必须承认这一点，当我狂热的时候，公司就会非常疯狂;当我吓一跳的时候，整个公司就吓了一跳;当我冷静下来，整个公司就会冷静下来。不过这两者之间的关系，通常会被夸张的演绎。这个过程中，所谓的自我确定变得很重要。”

今天有人反问陈年，如果凡客一直采用保守策略，只卖少数品类，按部就班的增长，会和现在有多大的不同。陈年仍旧坚持凡客的选择，他认为凡客正是依靠这样的试错成长起来的。在很短的时间内，凡客到达了一个规模，这个规模在过去一年加以调整，如今也是得益于此，“假如在一个小规模下犯错，调整一下就没了。如果仅仅是把衬衫做透了，我觉得凡客根本没有今天的影响力。”他说。