4.轻信背景调查

社会诚信缺失以及由于上述误区造成的聘雇失败令背景调查在高级人才招聘中被越来越多的使用，然而轻信对陌生人的访谈结果产生了又一个误区。我们不太会凭别人说出的一些感觉就决定自己的一件重要事情，然而招聘经理很可能在为公司决定一个重要人选时，轻易采纳电话那头一个陌生人的话。

美国人力资源管理协会对854名经理人的调查表明，只有19%的经理人会在用人单位向他们核实候选人情况时说明详细离职原因，只有15%的人会用具体案例说明候选人的工作习惯。在东方文化里，以下三句俗语是引起背景调查失真的注解：

a.滴水之恩当涌泉相报。

有的经理人在职时以小恩小惠、放松要求和攻守同盟来换取“群众基础”，如果你的调查对象正是其收益人，那你获得的肯定是正面的评价。

b.君子报仇十年不晚。

作风硬朗、讲求实效的经理人难免会有一些心怀不满的下属或同僚，如果你的调查对象正是他们，那你获得负面评价的几率接近100%.

c.事不关己，高高挂起

当我们自己被要求评价一个认识但不相干的人时会怎么做？搜肠刮肚挤出一两件小事情以偏盖全，或干脆不痛不痒地说：有点印象，还好还好。大多数人是和我们一样的。

无论是候选人自己提供的调查对象，或是我们逆向思维，故意寻找的其他对象，似乎都有不予采信的理由。法庭上之所以有足够的事实，是因为有控辩双方直接面对面的质证过程，仅有多个人的一面之词构成的背景调查可信度有多少实在值得怀疑。然而我们常常没有为更具体可靠的背景调查留出时间。

5.伪标志性体验

卓越的企业和一般的企业最大的区别是：前者总是可以用真实具体的工作体验，让高级经理发现他们的个人偏好和价值观与公司的文化理念相一致，于是以空前的激情创造性地解决问题，这种热忱又可以感染到员工和客户，形成强大的领导力和影响力。这些对自己的工作充满热情的人才，而不会仅仅为了一点薪酬待遇朝三暮四的。这种标志性体验是无法灌输和培养的。

一些公司聪明地发现了这一点，却错误地想伪造出理想的文化环境。某公司用全体下属集体面试部门经理、员工信箱和开门沟通政策等形式，努力营造家庭式民主管理的企业文化，然而，在实际工作中经理人逐渐发现，所谓“家庭氛围”只是拉帮结派搞小团体的代名词，“民主管理”就是欺上瞒下、以局部利益代替整体利益的外衣，而“开门沟通”所获得的信息总是会被一些不相关的人所知。

即使前面4个误区都被幸运地跨越，高级人才的招聘仍然可能在这个环节功亏一篑。当组织文化和关键人才的价值观不一致时，最好的结果是好聚好散、尽快了断，最坏的结果则是鱼死网破、两败俱伤。

6.迷信忠诚度

忠诚度是经常会被提及的职场道德的衡量标准。人的一生大致分为成长（15岁以前）、探索（15～25岁）、确立（25～45岁）、维持（45～65岁）和夕阳（65岁以后）5个阶段，其中确立阶段正值职业生涯的黄金时代，人在这个阶段完成从“把事情做对”到“做对的事情”到“做想做的事情”的进步。这一阶段分为尝试（25～30岁左右）、稳定（30～40岁左右）和危机（35～45岁左右）3个时期，尝试期和危机期将可能经历较多的职业变化，一个人的人生志向、个性经验优势和价值观就在变化中逐渐清晰固定，而35～45岁间危机期的职业变化更具决定意义，每次转变都是经过深思熟虑和反复权衡，都是对人生目标的再确认和对偏离的修正，这种修正的心理基础就是忠诚和执着。

对职业生涯发展规律了解不够、经验不多的招聘经理或猎头顾问往往把35～45岁间是否有尽可能少的职业变动记录作为判断忠诚度和职业稳定性的主要指标，难免失之偏颇，一些必要的调整和改变必须考虑综合因素，而不能简单地用时间频率来衡量。