绩效就是一根指挥棒，作为引导方向的发动机，指引员工朝着企业要求的方向前进，而更重要的核心是要保证员工在按要求方向前进时，要不断给予正确的指引。做对的事，就要给予肯定，做错了事，就要给予指正。
绩效等级在很多企业，是按分数来划分的，就象学生考试一样，多少分至多少分之间，是什么样的绩效等级。通过多年的绩效实践，发现这样划分绩效等级，存在较大弊端。以上述案例为例，将绩效等级以分数划分，则：90分以上-优秀、80-90分良好、70-80分称职、60-70需努力、60分以下-末位。
这样一来，主管在评分时就会事先知道被评价者的绩效会在哪个等级中，会造成人为干扰因素。而通过比例划分，则必须是部门内所有成员分数全部结束后，再按比例划分，这样主管对被评价者的绩效等级，事先不能进行控制，从而会体现更多的绩效公平性。另外以分数划分绩效等级，还会出现大部分人都在同一分值区间，不能有效拉开绩效差距。
奖金权重设定的原则，给绩效考核结果好的员工，以更多的激励，对绩效考核差的员工，要减少或不给激励，这样才能保证企业的绩效引导，是正向的激励措施。以称职作为基准点，高于称职等级则增加奖金权重，低于称职等级则减少奖金权重，这样绩效等级最高与最低，相差3倍。
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