自然堂艰难潜行三年后，突破口就来自于“领先半步”的经营哲学。

伽蓝的美素和自然堂两个品牌进驻了越来越多的化妆品店，郑春影提炼了一些“口号”引导变革，事后证明，这些口号的确起到了作用，比如“小店变大店，大店变名店，名店变强店，强店开分店”。伽蓝甚至将自己在美素营销过程中的经验移植到了化妆品店的渠道上，一年时间化妆品店的渠道见到了成效，伽蓝的两个品牌也有了明显的销售提升，成为公认的化妆品店渠道的一线品牌。

这个举动，也成全了不少国内品牌，它们此前面临着与自然堂同样的困境——无法打开百货商场、超市卖场的渠道。“当时，这个新的渠道没有国际品牌，没有压力，没有人跟你谈进场条件，你只要产品好营销好，进入的门槛很低。”郑春影说。

时隔两年，2006年，资生堂等外资品牌开始开拓其化妆品店渠道，并为其中国业绩的增长带来巨大贡献，资生堂甚至借助这个渠道，开拓了三个全新的品牌。

对于大多数跨国品牌而言，化妆品店的渠道异常本土化，很难理解，更别论真正进入这个渠道。在郑春影看来，直到今天，这个渠道对中国的日化企业来说，仍然是一个令人兴奋的孵化器。

但郑春影正在思考的是如何“领先一步”。“真正的化妆品竞争的战场，是商场、大卖场，然后才是连锁的专卖店。”

自然堂用两年时间成为化妆品店渠道的一线品牌。“它仅仅是为企业积累了一定的资金，消费者的品牌认知度及美誉度有限。”2006年，自然堂开始进入百货商场和KA(Key Account，意为重要客户，指大终端)卖场渠道，目前，在大众品牌中，自然堂排名紧随欧莱雅、玉兰油、欧珀莱之后。

郑春影承认，自然堂的先天条件并不完美，接下来仍然需要用领先一步的思维，来规划其发展战略，比如建立清晰的品牌形象、提升专柜形象、制定准确的定价策略、拓展产品品类等等。

“价值创造”下的变革

一个全新的品牌诞生之后，一般来说，都有其较为固定的发展脉络，先是渠道拓展，然后是建立代理商体系，最后是覆盖目标消费者。

“消费者”，是一个不变的“原点”，一切的发展，都应该从消费者出发，再回到消费者。不可否认的是，当日化企业一再强调消费者时，往往会给代理商带来担忧，后者会认为自己被忽视了。“厂商与代理商之间，其本质不在分配价值而在创造价值。”郑春影说。

真正的价值创造来源于最终销售的完成，即消费者使用了产品，其功能需求和精神均获得了满足。代理商的角色，并非是“搬运工”——将厂商的产品搬进自己的仓库，而是为消费者提供产品和服务。但在中国的日化行业，渠道内价值分配的痼疾很难根治。

其次，一些厂商也并不理解价值分配与价值创造的区别。一是在网络扩张的过程中，将店铺的囤货、陈列都计算成销售业绩，郑春影指出，这些没有到达消费者手中的产品，制造了虚假的数字繁荣，埋下的是恶性竞争或者窜货的风险;二是厂商通过订货会的方式压货，使得代理商和经销商将重点转移到如何在中间环节上分配利益，而非考虑在终端上做好零售和服务。