问题三：请问公司目前任命干部的学历、籍贯构成和平均任职时间?

解析：根据公司干部的不同实际情况，“空降兵”履职后应采取不同的方式方法。譬言干部队伍整体学历较高、素质较优，将有利于接受新的管理方式和能以更开放、包容的心态看待管理变革;如果该企业尚停留在“地缘、血缘、亲缘”的用人阶段，干部队伍与老板的关系非亲即故，或是多来自同一个地方，内部不免拉帮结派，那么作为“外来人”的新任总经理在“空降”后，好似一条鲶鱼钻进了虾蛄(一种尾部会强力反弹的海产甲壳动物)窝，大家群起“弹”之，工作的难度可以想见;而一家干部队伍不稳定的企业，同样泄露了企业工作环境、激励机制、老板用人理念等方面隐藏的许多秘密。

问题四：请问您是如何打造学习型组织的?

解析：打造学习型组织的重要性，固人人皆知;很多老板更是将之作为“标签”，动不动爱往自己脸上贴金，有些人嘴巴哇啦哇啦起来时，比谁都明白，明白得使你除了五体投地外，别无他法。可是真当教他投入之时，他却是扭扭捏捏、一毛不拔。所以，任凭老板对员工培训的意义认识得再到位，又长着一张花枝招展的嘴，都不可以不细察之，除非他能一一说出企业里开展内训花了多少费用、采取了哪些方式，开展外训又花费了若干、实施了哪些好的做法，不然，尚宜存疑。

问题五：能否介绍一下目前公司中高层收入情况?

解析：公司的薪酬水平高低，与“空降兵”能否坐得稳大有干系。举个例子，若某公司中高层平均年薪仅为20万元，新任总经理年入在百万元内，尚不致引发汹汹物议;若是达到几百万之巨，大批干部将薪比薪，闻之心态失衡、妒火中烧，能不纷纷炸开锅乎?同时，薪金悬殊较大，也易令老板对“空降兵”期望值过高，业绩稍有不逮，一张脸立马就拉了下来，该总经理还有好日子过乎?因此，即使老板许诺提供一个相对于该企业而言高得离谱的薪酬标准，经理人也不宜高兴过早，盖因最终能否拿得到、拿得稳、拿得久，还不一定也。

问题六：请问公司研发部门的组织架构和研发预算。

解析：产品多有其生命周期(PLC)，惟有持续创新始能永续经营。因此，公司是否拥有阵容强大的研发团队、研发骨干是否由业内专家组成、研发人员的激励机制在业内是否具有竞争力、公司每年是否投入销售额的相当比例作为研发经费、新品销售是否在全年营收中占比较高、目前的主销产品是否处于成长期，等等，都值得职业经理人提前关注。不然，如眼看主导产品已进入衰退期、销售额和利润额均迅速下降，而企业内尚无足以“接棒”的新品，这样的企业，显然不值得推荐。

问题七：能否请您介绍一下最近3年的企业盈利情况和经营性现金流。

解析：一家企业运作是否健康，通过了解其财务状况，即可管窥端倪。如果我们将企业视为一个具有生命力的人体，那么，资金就是企业的血液;健康的人体，应该具有良好的“造血”功能，否则就是病人。当前，许多中国企业存在生产前“输血”不足、生产中“造血”不足、生产后“抽血”过多等“失血”现象。因此，提前对准东家的财务状况作出了解，可避免身陷一家盈利能力每况愈下、经营性现金流捉襟见肘、资产负债率超过禁戒线的病危公司。

问题八：请您介绍一下公司的绩效考核做法及激励机制。

解析：我们常常听到这样的例子：公司年初出台大手笔的激励政策，精神大振的雇员费尽九牛二虎之力，最终顺利达成目标;年底老板一盘算：若如数予以兑现，得花好大一笔钱呐，遂强硬地自行修改“游戏规则”，或撕毁前约，或挖空心思减免奖金，或为奖金兑现临时附加各种苛刻条件，甚至找个冠冕堂皇的理由，将已发出去的奖金又扣罚回来……试问，老板若有这种恶习和“案底”，你能保证他不再故伎重演、改日对你也表演出这么一手吗?