对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想象，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相容、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。 对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更广泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。

三、负责招聘的人员必须是企业的核心骨干

必须指出，人员的招聘活动是企业与应聘者的一个互动过程，企业在选择适合自己的员工，同时员工也在挑选自己心仪的企业。企业负责招聘的人员是应聘人员了解企业的“第一道风景”，这往往影响到优秀人才应聘本企业的最初决心。因此，负责招聘的人员必须是经过专业培训的企业核心骨干。常常在招聘会上看到这样的情景：某些企业的人事处官员一副计划经济时期留下的“阶级斗争面孔”或“施人粥饭”的“救世主”摸样。很难想象依此能够吸引真正的人才。

优秀的招聘人员必须坚持“人本精神”，充分理解企业的管理理念和经营发展战略，把握对不同层次人员的招聘策略，客观公正地介绍自己的企业和评价应聘人员，言谈举止应该做到诚信、自律、宽容，对应聘人员产生一种亲和力和吸引力。使应聘人员由此很容易联想到企业文化、精神、面貌甚至企业发展前景。

四、重视招聘状况的信息反馈

一个阶段的招聘工作结束后，工作人员往往忙于整理应聘人员简历，办理录用手续，常常忽略了对招聘工作的及时总结、特别是从战略角度分析企业招聘的成败得失。优秀的招聘人员应当力求在一个阶段的招聘工作结束后，从内外两方面进行总结分析，内部因素包括企业招聘策略是否失当、应聘人员评价是否真实、应聘人员绩效是否达到预期效果、招聘计划未完成的主要原因以及企业相关管理存在的缺陷等；

外部因素包括劳动力市场目前的基本状况及发展趋势、竞争对手的相关政策与策略、下一阶段招聘结果预测等等。招聘人员应将上述信息及时汇总，提供给企业的高层管理者，并提出相应建议。企业招聘状况犹如诊断企业经营状态的“晴雨表”，高层管理者依此可从战略角度透视出企业在薪酬体系、激励机制乃至企业竞争能力诸方面存在的问题，及时制订并采取相应的应对措施。

五、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用

企业的招聘活动往往很快会在本企业中引起在职员工的反响。管理者应当充分认识到这种反馈的正、负面作用。公司通过聘入绩效高的新员工，可以带动整个组织内的员工的绩效提高，同时，对于那些绩效低的在岗员工产生一个外在的压力，使其为保证工作岗位不被替换而努力提高自己的绩效水平，此为正面效应；但也要注意到，由于新聘入员工对工作的适应性存在着时间滞后性，同时由于市场的要求，其薪酬水平往往又等同于甚至高于企业现有员工，由此带来绩效优秀的员工对企业忠诚度的降低甚至离职或降低绩效，既为负面效应。企业人力资源部门和高层管理者应当有目的的利用招聘活动为企业带来的激励作用，最大限度地发挥其正面效应，降低负面效应，促进企业绩效的整体提高。