末日之后的第一年已然开启，大家都摩拳擦掌、跃跃欲试，希望能够打开新的篇章。人力资源从业者们更是展现出非凡的能量，但首当其冲的一个棘手问题是，为什么很多人力资源从业者辛辛苦苦，换来的却是决策者的不认同?

其原因在于，处于不同阶段的企业，对于人力资源管理的要求是不同的。无论激进或落后，都只能事倍功半。根据塔克门的团队发展理论，企业一般会有4个发展阶段：初创期、动荡期、成熟期、变革期。明确每个阶段对于人力资源管理的需求，作出最适合的选择，才可能得到决策者的认同。

初创期创业者本身是HRD

初创期的企业，目标明确，激情四溢，团队向心，诚信相待。通常这时企业的人数还少，不需要繁复的流程和规则，更多是靠彼此间的信赖来促成工作，时间、效率仿佛就是一切。处于这个阶段的企业，并不需要专业的人力资源管理，准确地说，这时更需要的是人事管理。所谓的人力资源管理工作，在这个阶段更多集中于为员工计算工资，并做一些行政内勤事务。

有些创业者出自大公司，深信企业要想做好必须要有一名人力资源总监，于是在创业早期就开始张罗人选。但实际上，企业在这个时期通常规模不大，不需要复杂的管理体系的支撑，只有企业大了，老板无力管到那么多人的时候，才更需要管理体系，比如绩效管理、薪酬体系、招聘体系建设等。此时人力资源总监也应运而生。更何况，一个一二十人的企业，通常也无法招到优秀的人力资源总监。

那么，创业期企业是否需要人力资源总监呢?当然需要，不过，这时的人力资源总监，正是创业者自己。此时企业招人靠的不是人力资源部门，而是创业者的激情。

动荡期HR管理不可或缺

随着企业逐步发展，到一定的规模时，就进入动荡期。处于这个阶段的企业，管理难度加大，外聘人员增加。大家通常会对公司的发展提出不同的意见及见解，人与人之间的信任开始缺失，甚至出现各自为政的局面。因发展速度过快，或市场变化过快，所有人疲于应付，在变化面前出现了不同的声音，这时公司的文化需要建立，公司的目标需要确定，员工的行为需要规范，业绩的衡量需要有标准。

这一切也意味着，人力资源管理开始变得重要。企业大了，老板已经无法管理及影响到每一个人，他需要将更多的精力用来考虑公司的战略及未来。在此阶段，人力资源管理者要根据公司的发展需要招聘相应的人员，建立招聘体系;同时为避免出现大锅饭现象，也要开始建立绩效管理体系，并同时开始关注公司的企业文化建设以及薪酬体系与激励体系。只有如此，才能使公司在正确的轨道上前行。这个时候的人力资源管理，更倾向于把人用对、把人用好、把合适的人放在合适的位置上，给予其合适的薪酬和激励。

所以，这时候再沿用初创期的做法，就会阻碍企业的发展。一家企业已经走出初创期，正处于动荡期，且在行业中占据了一定的地位。但这个公司仍然采用初创期的人事管理模式，人力资源部的核心工作是发工资、做考勤、签合同，因此，出现严重的大锅饭现象。更糟糕的是，人人都有发言权，但仅说不做。随着市场透明度的增加，人工成本的上涨，市场竞争的日益激烈，该企业的发展开始捉襟见肘时，方才感受到人力资源管理的重要性，于是请咨询顾问进行绩效梳理，当然，此时顿悟还为时不晚。

成熟期员工与企业契合是关键

成熟期的企业，业务已进入正轨，并且未来3-5年的战略已经非常清晰，公司发展也日趋稳定。此时，企业可能业绩上升速度不快，但绝不会输于市场。通常情况下，企业毛利也已经相对固化，但成本在不断升高，这时就需要通过流程的控制、精细化的管理来从管理中要利润。企业需要从人治阶段进入法治阶段，更多通过企业的流程和规则进行管理。