买断经营隐忧终于显形。买断经营对于终端的资金要求更高、风险更大。虽然买断现款现货受供应商欢迎，但中国家电品牌分散，供应商担心百思买的无偏向性导购虽减轻供应商的人力成本支出，但也切断其对终端的控制，进而担心导致品牌业绩下降。而本土零售商则采取30%的商品经营接近百思买的方式，同时让厂家派驻促销员，以提高供应商对终端的控制，努力提高品牌业绩。

忽视价格竞争。买断经营的一个直接结果是高投入、高成本，而百思买的高端定位使其不愿卷入价格战，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，消费者选择用脚投票，严重影响百思买的销售规模。

高昂的投入、运营成本、规模效应的缺失，抬高百思买的扩张门槛，使其5年间在华门店数量仅为9家，难以发挥规模优势，进而难以获得采购价格优势。

从最初的“狼来了”，到5年后的大撤退，百思买的路径被业内一致归因为商业、管理模式和企业文化的全面“本土化”失策。百思买迷失于本土化。

如何更好实施本土化

宝洁和百思买一成一败的案例提示：要做好本土化，必须使经营活动同东道国社会经济环境相融合，在国际化与本土化中找到平衡点，并特别注意如下几点。

努力适应当地消费需求，提高产品本土化水平。宝洁公司之所以成功，是因为其生产中国式的产品，产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等多方面都符合中国的消费理念。相比而言，百思买却是用自有品牌，照搬照抄北美模式，没有很好地创造出符合中国人消费习惯的产品和服务。

通过扎实的市场调研深入了解消费者需求。宝洁公司在中国发展较成功的重要原因之一是主动深入了解中国消费者，如在竞争对手还在中国主攻一线城市之时，宝洁公司就已将目光投向中国广大的三四线城市，通过市场调研确定和调整产品定位，占据市场的主动权，并且更主动深入地了解中国消费者。

宝洁公司不仅注意到中外消费者需求的差异性，还意识到中国自身也存在着巨大的多样性。以汰渍为例，中国各地的水质差别很大，人们使用洗衣粉的量、水的硬度、污渍的类型都不一样。此外，由于中国不同地区的经济发展水平不同，宝洁产品在定位上也注意到了各类消费者的不同要求。

此外，宝洁的研发团队还进一步发掘客户需求，加强研发有本土化特点的新品。宝洁发现中国人喜欢一支牙膏里含有多种功能。为此，宝洁中国区研发10年，终于在2009年突破技术瓶颈，成功推出佳洁士全优7效牙膏，深受消费者欢迎。

相形之下，百思买称深入调研中国市场，认为对消费者的需求已有充分了解，并以自有品牌主推“体验购物”。这“听上去很美”，但却不符合中国消费者的消费需求，消费者们并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。

采用本土消费者容易接受的广告促销方式。在营销方式上，宝洁也采用中国消费者容易接受的广告促销方式。宝洁旗下海飞丝品牌赞助“中国达人秀”后，业务量在原来已非常雄厚的基础上涨了40%。同时，中国式营销也在反哺宝洁全球的其他市场。“越南、泰国甚至欧洲的一些国家也向中国学习海飞丝赞助达人秀的推广方式。”

反观百思买的广告促销方式，都是把美国的成功方式照搬过来，不仅没有起到应有的作用，且巨大的广告费成为百思买额外的负担。

此外，在生产上，可将一些高附加值且有出口创汇能力的产品安排在东道国生产，满足东道国对先进技术的需求，以获得东道国政府的支持;在利润分配方面，尽可能实行利润再投资。在经营管理上，一方面要使管理人员更多地了解当地文化和思维方式，从而更好地与东道国政府及社会沟通与协调;另一方面，在经营管理权上不失时机地推行当地化政策，选用东道国员工担任某些高层领导职务。而在原材料采购和产品制造环节亦推行本地化，以降低成本。