7、凭印象感觉考核。

在一些个体单位或单位人数不多时，老板一个人有足够多的时间和精力来管理单位全体人员和所有的工作，对每天哪些人做了什么事、将事情做到了什么程度、谁有什么能力谁是什么性格等都了如指掌;另外，老板习惯使用自己的亲信，亲信们一手遮天，老板只管他自己认为重要的事，只要公司不出现“特别重大”的事件，公司业绩过得去，其他则不管不问。

于是乎，那些亲信们对下属的考核、打分时就凭感觉和印象了。如果负责一点儿的，考核还能做到相对公正、公平，如果只认“亲疏”“好恶”来评价，则只能带来“怨气一片”。总之，这种考核在一些小公司里比较常见，但因为老板关系多、产品销路好，照样也能挣大钱。所以，什么考核不考核，只要过得去，不出大事，他们是不会在乎的。

说到绩效考核的确是HR的一项重要工作，因为它牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，以下分别是职能部门和业务部门的绩效考核方式。

一、职能部门绩效考核实施过程计算

职能部门员工考核指标由专业或工作技能提升目标、满意度测评和关键绩效指标完成情况三部分构成。三项考核权重为：10%、10%、80%。其中关键绩效指标80%的权重，将根据工作的重要程度进一步分解，员工整体考核分数合计为100%。

员工季度绩效评估得分={专业或工作技能提升目标×10%+满意度得分×10%+关键绩效指标得分×80%}

绩效奖励根据员工本人绩效考核成绩对应系数计算后发放。

员工年终绩效考核成绩分为五档。

A档：优秀——95分以上(含95分)——系数1.5

B档：良好——80至95分(含80分)——系数1

C档：合格——70至80分(含70分)——系数0.8

D档：需改进——60至70分(含60分)——系数0.6

E档：不合格——低于60分——系数0

通过计算结果兑现绩效奖励。

二、业务部门绩效考核实施过程计算

根据业务完成指标和绩效考核方案，确定出奖励金额，具体计算就是按照利润、销售收入、销售量完成情况乘以一定的提取奖金系数得出。而后在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为4，一般员工的系数为0.8—1之间，采取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整，即为当考核周期奖励金额。

此外在实施绩效考核的过程中，除了按照标准做好上述工作之外，结合我的实施经验我认为在操作过程中还应做好以下几点：

1、拟定方案中要多听取业务部门的意见，经过反复测算后在进行实施，特别是在确定计提奖励的系数时，应对比历年数据，模拟运行计算奖励结果是否合理。

2、实施过程中将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法。

3、设定一个试运行的过程。或者是在在某个层级或某个部门进行试推行，经过一个修订完善的环节后再行全员实施

4、奖罚分明，让员工看到绩效管理带来的帮助。

5、做好绩效考核善后工作，即考核反馈。