关于招聘

很多公司的招聘工作压力很大，长期得不到有效改善，其根本的难点实际上不在于招聘渠道、面试方法等技术性的动作，而是这间公司的员工保留工作没有做好，尤其是新入职员工的存活率很低，一批招入20人，半年后仅剩2、3人的现象比比皆是。

从多年的经验来看，一名员工从入职到基本稳定(我们将在公司连续工作5年以上的老员工定义为稳定性较好的员工)期间有5-7个关键的动荡控制时间点。公司、人资、直线经理在这些时间点上进行主动的控制行为将会大大的推动员工队伍稳定的结果。

关于薪酬

员工是企业稳定与发展的源泉，是公司最重要的资产。这个观念应该没有谁会跳出来反对。但是对于这个资产我们给与了怎样的价值承认和维护呢？大多数的中小民营企业做的很不科学。首先我们应当清楚且客观的认识到员工是企业发展的基础，是企业的“天”，可是员工自己的“天”是什么呢？

我在多年与中基层员工的谈心中得到的概念就是“民以食为天”，“食”就是粮食，在这里就是钱，就是工作报酬。从政治经济学角度考察，劳动力也是商品，是商品就会具有商品的基本属性，商品的一个重要的属性就是向价格高的市场方向上流动。

这个属性是任谁也撼动不了的。即使是喊口号、打鸡血也无济于事的(本人十分反对打鸡血式的培训或许诺。鸡血的效用下去后，其员工的状态还不如以前呢。连续的打鸡血会把员工给打死的)。员工需要靠劳动收入养家、学习、保健、获取基本的社会尊敬，因此他们最看重工作报酬的高与低。

据我多年的经验总结是：基础员工10%—15%的工资差异，中层20%—25%的工资差异，高层50%以上的工资差异足以成产生跳槽的动力。在这个世界上的雇主们很多人都在采购的时候秉承着物美价廉的工作原则。但是在人才市场上90%以上的情况是一分价钱一分货。

高能力高素质的员工是不会贱卖自己的。就算是暂时的贱卖了，也会在不久之后就有与其劳动价值匹配的岗位来勾引他的，而他基本上是禁不住这种勾引的。

所以支付给员工较有竞争力的工资(实施领先性薪酬策略，至少也要做到跟随型薪酬策略，且跟随的脚步亦不能太慢)是新建立、在高速发展中和有志成为行业佼佼者的公司们应该努力做到的。企业的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定会同时出现的。

据有效数据显示高工资员工的毛利贡献率远远的大于低工资员工(本人曾在批发部业务员、零售部营业员等岗位做过对比统计，其结果是收入最高的10%的员工的工资收入与其所为公司创造的毛利之间的比值是22%，中间的10%的员工的比值是28%，最后10%员工的比值是48%)。

所以高工资的员工创造高绩效，低工资的员工创造低绩效，甚至是负绩效。因此我们应该努力向员工支付高工资。越是偏领先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。

关于绩效

绩效不是减少工资总额的工具，更不是打击员工积极性的大棒。应该是一条路，通向企业战略目标的路;应该是一条渠，起到约束规范员工行为的作用。

纵观纷纷登场的各种绩效管理模式，个人认为只要将PDCA、 KPI、SMART、标准化管理等几个基础工具用好了，用到位了，就可以解决我们工作中的大多数问题。大可不必追赶那些时髦的玩意。尤其是什么几百强公司的方法。

环境不同，从业人员的素质不同，经济实力不同，一般的中小型民营企业是学不来的(这个结论也许是基于笔者的眼界有限吧)，非要硬学也不过最终落个东施效颦、邯郸学步等结果。

且一个好的绩效结果并不是仅来源于一个好好漂亮的绩效方案，而是在于管理基础工作是否扎实。流程的流畅度、标准的正确性、数字来源的科学性、以及授权合理与否等方面才是绩效管理成败的关键点。

关于培训发展与梯队建设

培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训吧，显然不行。培训吧效果非但不显著，还搞得公司上下怨言满腹。我自己也曾经对此深深地陷入了困境和苦恼。现在感觉好多了，因为不知何时对这个问题有了一个这样的认识：首先“培训”不是一个词，是两个词—“培养”和“训练”。

这是两个截然不同的工作。训练工作比较简单，且见效是立竿见影的。培养可就难了，首先是效果当下不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉(也不是人人都能体会的到，感觉的正确的)，其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，且到最后又很难从财务报表上直接分析出来那些收益是学习的结果。

我们一般的民营企业又缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值是个怎样的一个结果。所以，需要投入多少资源用于人才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这个问题的感性认识了。

不过根据西方的统计来说，对人的投入还是很有价值的，我想在中国大陆即使达不到西方学者统计的那样高的价值，也应该是是个上算的买卖(美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍)。

梯队的建设中也涉及到了上面提到的问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象(而这两个现象又是大多数二线及以下城市里中小民营企业所不能容忍的)。因此这也需要决策层对此项工作价值的认定了。

就人多年来做梯队建设价值的感悟如下：

1、在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果：

一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选(甚至是走马灯似的换人)而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作(例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等)，导致上一任工作结果荒废的情况。

二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。

2、老国营企业中的“师徒制”(500强企业叫做“导师制”，显得很时髦)是个很好的培训方法。

应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病;其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师，是长辈，是大哥哥大姐姐，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作就会比人资部容易得多。