为了改变这种状况，采取了以下措施：

1．将选兵，兵选将。

是志同道合的就让他们在一起，树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队，培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。

这样一来，那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选，哪怕与经理的关系再好，可是连累整个团队的业绩，同样也会被排斥。

2．设立名次。

评价业绩的时候，不以个人为基础，而是一个销售团队，对于团队进行评选，让老板来颁奖，激发大家的荣誉感。

3．更为有效的学习。

过去强调的帮扶传带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替，师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争，强烈的团体感，反而促使这种技巧的传播和交流，促使小团体成员自我提高。

4．清除害群之马。

对那些态度上不认同整体，又对企业和部门发展没有积极作用的成员，予以清退，对于不能够跟上公司变革的派系，利用合适的机会也进行瓦解和清理。

感悟：

大团队内也要允许小团队的出现。每个人的爱好、习惯、脾气都不同，让他们在一起，反而会起到更好的作用。

掐断派系的利益链

1．弥补管理漏洞。

由原来重审批转为现在的重结果、重过程。

市场部不能是一个空架子，对于促销审批这个敏感问题，不仅要设计方案，还要监督实施过程，逮住了就毫不含糊。

云南市场是公司的重点市场，销量排名前5，大区经理和老板关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到30多万，可是审核后发现只有10多万元。审查结果报到老板那里，大区经理直接被清退。

2．利用办公软件完善管理。

网络化办公让整个管理流程更加透明，申请什么、由谁审批清晰明确，审批后的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。

3．逐步形成一种制衡体系。

大区经理的权力得到明晰化，工作内容甚至分解到每一天，其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。

感悟：

派系成员的纽带就是利益，派系内部是一种扭曲的利益分配形态，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就无利益可用，也就稀释了他们的凝聚力。

通过一年多的努力，在老板的支持下，员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了，以后的工作更容易开展，营销部的风气重新恢复正常。A公司顺利地从派系时代进入了规范化管理时代。