陈 为：这个系统是专门针对销售人员的。当然前期在做研究的时候，也分析过很多人员，比如客服、研发、管理甚至包括教师等很多岗位。研究发现，只有一线的销售它拥有这个岗位工作特性非常鲜明、对人员要求也非常鲜明，所以它可以得出一刀切的规律，就是说你过了这条杠你就合适，不过这条杠就不合适。

对于销售这个岗位，我们可以得到这个结论。但在其他的岗位上，我们不能直接拿来用，而是根据公司、岗位的特点解读这个结果，然后来看是不是合适。所以说抑腔垩塾目前专门针对销售岗位，但用起来不像傻瓜相机那么方便。

根据我们现在取得的结果，对于客户服务这个岗位，应该也可以开发出一个傻瓜相机模式，只不过目前还没有形成最后的产品，还在进一步完善和研发过程中。但是抑腔垩塾是针对销售，如果我们进入到其他岗位的话，就会比较复杂一点。因为销售天才是不能够被培养出来的，销售人员的技能可以在事后的培训当中获得。现在，你能够通过一种工具找到，或提前预测出来这个千里马。

主持人：请问杨杜教授，一个50人左右的小企业，管理者7人，能不能为我们对于管理者的奖惩制度提供一些建议？

杨 杜：对于管理者的奖惩，自然和老板、员工不一样了。比如一个中层管理者来讲，首先肯定要有一个适合的综合考评制度，以业绩为核心。但由于综合管理者的业绩不那么容易衡量。所以我觉得，其中很重要的就是要看关键时刻的关键表现。比如说他掌握公司发展的时机，关键时刻、关键行为有问题那就麻烦了。

其次，管理者是带着一个团队在做事，所以他本身的业绩体现在团队的工作里。所以我觉得，述职报告制度可能是衡量并用于奖惩的一个很重要的东西。述职报告主要考察他对他所管理的部门的过去、现在、未来，是否有整体的思考和提高。从中我们可以判断出，在团队发展的关键时刻或他带领团队走向未来的过程中，会不会做的很好。当然，如果应用于于惩罚和奖励方面，在很多情况之下也要考虑到企业的文化和价值观。我就简单讲这些，谢谢。

主持人：我们常常看到，有一些部门，比如销售部门的销售经理，他的奖励是拿整支队伍利润提成的10%.因为他拿的是利润提成，所以他会帮企业去控制团队的成本，支持大家去提升产出。所以我认为，一个好的管理人员激励政策，从《易经》的角度来讲，应该是简易、交易和变异。第一，他跟他的团队之间形成相生、相克的交易。第二是变异，激励政策要根据公司的发展变化去调整。第三是简易，就是一定要很简单。

接下来请问郭伟先生，能否详细说说您是如何将人事转化为组织能力的供给者？针对技术人员，如何建立更有效的人才梯队？

郭 伟：不是我们把人力资源转化为组织能力的供给者，而是人类资源从它诞生之日起就承担这个功能，只不过我们一直没有总结和提炼出来。其实刚才杨教授也谈到了，我们今天的主题叫做“招聘和选拔策略”，所以我们今天重点从人才的获取方面谈了一些内容，但实际更重要的是建立一个制度平台，让出色的人员脱颖而出，让企业持续获得它战略实施所需要的内生人才。所以说出色的企业最终肯定要靠内生人才来主导。这个也是我们现在努力的一个方向。

人才梯队是我们现在正在做的一件事情。从这几年来看，建立的方式是多种多样，不拘一格的。比如说从2001年开始，我们公司就希望采取一种叫做掖罄颂陨秤的做法。开始招聘时，就像华为那样，把全国名校的建筑工程的专业学生统统招来，然后放在各个岗位上进行测试。我们的做法就不太一样，我们是把他们放到基层去，所以说能生存下来的都是精英，也都是适合公司文化和公司需求的。而方泰的“阳光工程”采取定点培养的做法，也就是说大学生一进来，就定下未来发展的方向，然后给你规划一条职业生涯。

一路走下来，应该说各有所得，各有所失。我们“大浪淘沙”的损失就是离职率很高，甚至出现过一个单位放下去的30个大学生，在两年之内走的一个都不剩。但是我们成长起来的精英，都各得其所，我们的总经理助理和部门主任一级的人员基本上都是这些年招的大学生。燃气这个行业原来属于“气老大”，是事业单位，所以，基本上二三十年不招人，因此，没有这样一种大学生的积累，基层干部就很难培育起来。方泰的所得就是，确实培养出来一些尖子选手，但是绝大部分却是失败的案例，没有取得预期的成功。由此可见，培养人才梯队的方法各有所长，各企业应该根据自己的实际情况和实际的文化特点来设计。有的时候甚至不是设计出来的，而是自然而然形成的。

主持人：陈为博士，我们参加了中人网网上的HR团队三千强竞赛活动，测试效果的确非常地惊人，请问为什么会有这么好的准确度？