确定了标准以后，企业千万不能好高骛远，招聘到超出公司要求与标准的人才对公司不一定是件好事，这样的案例在本士企业中并不少见，笔者曾呆过的一个国内知名的日化公司，99年销售额达到近亿元，公司正处于强势上升阶段，2000年，老板对公司的员工进行大换血，营销总监外聘到P&G的品类经理，区域销售经理也从其他跨国公司同级别职位引进，阵容强大，当然也为此付出一笔超出往年人力成本一倍的代价。但在短期内组建的团队由于不适应现有公司的企业文化，出现水土不服现象，结果销量不升反降，不到一年，老板不得不重新换血，付出惨重的代价。

同时，我们也不能完全从人力成本及快速适应公司文化考虑而降低对人力资源的要求与标准。有为数不少的公司乐意招聘本身要求并不高的人才，如工作年限尚短或刚毕业的学生，一般而言，他们确实易于管理、善于学习、稳定性较高，但是业绩的体现却是严重滞后的。他们经常短时间的培训后不一定能快速融入工作，带来业绩，我们会经常见到一个刚招聘的区域销售经理进入市场后一个月也进入不入状况。作为新办中小企业，产品要迅速推广上市，就必须招聘有经验的的人员。

我们应该根据目前的规模、财力、发展趋势及公司人才的标准去选聘合适的人才。

总之，最厉害的不一定是好，适合才是最好的。

第三 制定满足区域销售经理需求的薪资待遇及其他附加价值――价格策略

什么样的条件区域销售经理乐意接受呢？

马斯诺将人的需求分为五大需求，即“生理需求、安全需求、社交、自尊、自我表现”中“生理需求”为最基本的需求。

在这里我们可以把区域销售经理的需求总结为：生理需要，安全需要，学习与提高需要，发展需要。

从生理需要的角度来分析，新入职员工会把薪资待遇放在重要的位置，差旅费、通讯费等也是他们考虑的重要方面，薪资将是满足其需要的根本。“底薪+提成”的薪金结构被许多的企业尤其是新办企业广泛采用。有的企业可能底薪偏高，提成偏低，有的则相反，但做为一个新办企业，销售人员对提成的基数尚没有具体的概念时，他会把底薪作为择企的一个重要的指标，如果偏低，将是导致其不稳定的重要因素，虽然他们暂时表示认可，但可能只是他的权宜之计，先求找个单位解决生计，遇到更好的机会他便会选择跳槽。笔者对上海近50位省级区域销售经理作过一次访谈，他们认为较为满意的底薪标准是3000元／月，由此可以推断，北京、广州、深圳、上海等一级城市，底薪的最低满意基数为3000元／月，象杭州、长沙、济南等二级省会城市则为2500元／月。关于差旅费的标准，目前较多的中小企业以包干为主，一般情况下，120元／天为最低的保障，通讯费则建议实行实报实销。

从安全需要的角度来分析，第一，公司有没有稳定留住员工的文化与政策；笔者接触的食品企业中，连一套最基本的员工管理手册都没有，与新员工除了签定了一份简单的员工聘用合同之外，薪金、奖金、差旅费方案等以口头承诺为主，这样一来新员工对于公司能否兑现相应的待遇会持怀疑态度。由此可见，我们在招聘前制定好相应的企业文化、管理制度、运作流程、薪酬体系，将各类资料做到人手一份对新员工的稳定性有定心丸作用。第二，在开拓期内将是否达到公司业绩的要求，一方面取决于我自身的能力与水平，另一方面与公司的整体市场运作方案有重要关系。制定一套行之有效的上市方案对留住新入职员工起到有重要作用。第三，政策与待遇的稳定性的问题，有较多的公司政策极其不稳定，一年前与一年后（甚至半年）的政策与待遇会做较大的调整，将会导致员工的离职率升高，在这里我并不是说不能去更改政策与待遇，而是短期内应有相应的稳定性，更改时也应以提高员工积极性这个大方向去考虑。如薪金结构可以发生变化，但总体待遇却有所提高。