人力资源总监作为人力资源部门战略的制订与执行者，要制订切实的目标与计划、提供有效的组织与资源保障，并监督指导实施。与以往的行政支持根本不同的是，它不是被动地提供服务，而是以其为中心主动参与。具体到A公司（B集团）战略制订，人力资源总监要完成以下工作：

1.对A公司（B集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；

2.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；

3.建立资本运作模型，进行可行性分析、论证；

4.在此基础上给出人力资源配置及组织保证体系设计方案。

具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，要选择最为合适的人员（不一定都在企业内部），建立高效的组织（不一定是固定的部门），确定科学合理的流程（便于质量控制），规范制度保障体系（减少偏差），以保证调研结果的真实可信。这个过程，从某种程度来讲，类似于一个导师般的人物。

对于人力资源总监而言，如果说战略的制定还主要是程式化的工作，那么战略的实施几无固定程序可循，他的水准高低正是从对资源的调配指挥得以体现。资源的优化配置首先意味着对资源的控制与争夺，在这里，资源已不仅仅指有形的资产，还有无形的社会力量，它包括政府（包括证监部门）、媒体、专家等一切可以对经济活动施加巨大影响的组织群体。从某种意义上说，正是这种无形的社会力量控制着有形的资源分配。因而，他首先要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，以取得机制上的保障。

因而，从A公司托管B集团起，人力资源管理者就要兼顾公司各利益主体，并在此基础上，寻求公司利益的最大化与最优化。与此同时，在服从A公司产业整合要求下，还必须领导人力资源部完成B集团内部的组织再造，这是A公司整体人力资源计划的一个组成部分。从企业内部来讲，首先是要建立企业内部不同利益主体之间信息传递、沟通的渠道，甚至利用信息不对称来平衡不同利益主体之间的利益冲突，消弭隐患于无形。当全面完成对B集团的购并及组织改造，理顺B集团外部生存环境后，接下来人力资源部就要着手准备产业整合，落实战略实施所需的人力及组织保障体系。

反思：谁有资格做HR总监？

通过以上分析，A公司人力资源总监的职位描述，似乎太过简单了，而我的描述，则也许会导致读者越来越大的困惑：这还算得上是一个人力资源总监的工作吗？

首先，在这位待招总监身上，有太多非人力资源部门职位的职责，俨然由一位“专”家成为一个“杂”家。但实际上，这正顺应了现代职业发展趋势。现代职业发展，一个走向专业的极度细化，一个走向专业的高度综合。专业细化的结果使部门与岗位的界定标准越来越清晰；而专业高度综合的结果却使某些部门间、职位间的边缘界限越来越模糊，并导致某些职位向关键角色转换。这就迫使人力资源部门在传统的职位设定、工作分析、聘任级培训等方面做出相应调整甚至是革命性的变革。

其次，这位总监的工作已与传统（主要还是西方企业的）人力资源总监有很大不同。西方发达国家有一个良好的市场与法律环境，以及一个完善的职业教育体系，造就了整个体系规范的行为、良好的信用，人力资源部门往往借助于规范的流程运做就可以解决问题。

从实际的工作环境来看，这个职位要求人力资源总监具有相当的金融证券投资背景、操持“虚”盘的理论与经验，以及中、大型企业人力资源管理经验与业绩，明白“实”盘的结构与运作。最好他还要有政府、媒体的关系网络，熟悉其思维运作模式、利益取向与特点，使自己作为通道枢纽，有机地将实盘与虚盘联系起来。

从知识结构角度，要求他是复合型人才，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；强调再学习能力，学历要求应不低于本科学历，当然以海外正规院校获取证书的MBA为佳。这里强调海外MBA，是因为以笔者的亲身体验，西方MBA教育是一种职业教育，注重的是职业技能的培养；而中国的MBA教育基本上是一种学历教育，“黑板经济学”背景，理论色彩浓厚。