一、招聘之前，控制定位模糊。需要企业HR能够对所在行业人才状况有深入研究与理解，并有大量的人才信息进行对比，对行业内的精英人士比较熟悉，与行业猎头保持较紧密的联系，并经常交换信息，同时也要尽可能熟悉相关业务。一旦有相关部门高级职位需要进行招聘，HR就可以与该部门负责人进行职位分析，就其产生的背景原因、期望达到目的、所需时间、职位职责及要求及薪酬等各方面的情况，进行综合比较，并给出具体建议。

二、招聘之中。在确定招聘的具体要求后，就要与猎头顾问进行细致沟通，除涉及到保密信息外，应全方位尽可能地将该职位信息告知猎头顾问。这就要求对猎头顾问有比较深入的考察。在面试阶段，除硬件要求外，更应注重对候选人的软性条件的考核。根据企业情况不同，考察重点也不尽相同，但最好能模拟实际工作环境，进行高仿真度的考核，针对企业关心的几个要点，设计不同的有针对性的问题加以测试。另外，企业与候选人的沟通应尽量坦诚，而不应进行虚假宣传，避免候选人实际到岗后的巨大心理落差。

三、招聘之后。候选人即使到岗位，后续的培训及融入过程也是至关重要的。企业应设立相应的入职引导人员，对候选人进行入职后的辅导，从业务、心理、文化、沟通及工作方式等各方面帮助候选人，并在其考核过程中不断进行沟通，使其尽快适应企业。

三个步骤是相辅相成，缺一不可的，HR可根据本公司实际情况加以调整。

王俊强：HR总监，名实要相符

伴随着人力资本理论的研究深化，人力资源管理逐步由事务操作型转向战略规划型。但调查显示：仅有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为，HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

这其中纵然有企业最高当局的认识偏见，但从人力资源管理的职责定位来看，单凭职务的名头调换是远远不够的，尤其是对于处在战略调整期的企业而言，人力资源的主题由“管理”转向“治理”，传统的专业化职能管理已无法支撑企业的战略转型需要。这就要求人力资源管理者必须认真研究企业的商业模式、决策机制、用人机制、激励机制等关乎企业命运的大事。否则，不管人力资源总监对招聘、培训、考核、薪酬等职能模块掌握得多么娴熟，都不可能找到与CEO对话的平台。

从案例来看，目前B集团迫切需要的是一位“治理专家”而非“管理专家”。所以，在招聘时不一定要冠以“人力资源总监”的称号，相反，为迎合人们的传统观念，以“资本运作总监”的头衔来招聘可能效果更佳。另外，这种职务是企业特定战略时期的产物，具有项目性，从节约人力成本的角度来看，以兼职形式来招聘也未尝不可。待公司战略调整完成后，传统意义上的人力资源总监（或经理）应该可以找到用武之地。