当一线市场日趋饱和，竞争越来越残酷，商超巨头们开始转战二、三级市场。以山东潍坊为例，2009年，沃尔玛与乐购相继在此开店。沃尔玛宣布将二三线城市作为2009年开店的重点，并推出小超市、浓缩性大卖场等新业态。2009年初，家乐福终于进驻河南郑州。而在2008年10月，外资企业开店审批权从国家商务部下放到省一级商务部，更加速了商超的下沉举动。

商超下沉，对二、三级市场化妆品专营店的生存构成巨大威胁。还以潍坊为例，整个城区成规模专营店数量不超过10家;而在绵阳，某化妆品经销商将专营店中经销产品全部撤出，转攻商超专柜或货架，甚至是包场经营。

某化妆品连锁专营店老板感叹：一旦店的旁边开设稍有规模的商超，其营业额将显著下降30-40%。

3、资本介入，使专营店竞争向寡头过渡。

化妆品专营店市场的高速增长，以及由此诞生了规模以亿或十亿计的品牌，都使国内外风险资本垂涎欲滴。进入高速增长的领域，催进其打造高增长的企业，进入资本运作并从中获得丰厚溢价后退出是风险资本的惯用手法。

所以，与AC尼尔森数据推出相一致的趋势，是风险资本高度关注化妆品专营店市场特别是化妆品连锁专营体系。很多成规模的连锁专营店都得到各种风险资本传递过来的“资本橄榄”，一方面加快了攻城掠地的步伐，另一方面也启动了资本运作的“阀门”。

而以屈臣氏、万宁为代表的化妆品连锁“超市”，同样使化妆品专营店们感觉“寒意逼人”。2009年11月24日，屈臣氏中国第500家店正式营业，而在两年内，屈臣氏将在中国新增500家门店，这是屈臣氏进入中国20年来开店的总和。这个数量的实现，主要就需要依靠二、三级市场来支撑。

如此的结果，是化妆品专营单店生存越发艰难。其不仅面临来自不同零售终端的“虎视眈眈”，还面临同一终端层面资本大鳄的“逼宫”，要么举旗投降，要么撤出市场。

黄金十年之后?

1、与资本“亲密接触”。

黄金十年即将过去，残酷红海已成现实，“机遇”、“偶然”等词眼将越来越少地出现在竞争案例中。所以，与资本“亲密接触”，依靠企业实力、管理规范来实现新市场竞争中的超越，才是最有可能的道路。

“资本”不意味着就是上市。

上市当然是很好的选择，除了获得充裕的资金支撑，还可以获得管理层面的规范来加强企业的竞争实力，以及公众的监督更有利品牌的发展等。

除此之外，融资、并购、合作等都是“资本”的范畴。与资本亲密接触的核心不在于获得多少资金，而在于摒弃单打独斗的思想，实现“经营平台”的扩张。

2、在实践中创新。

创新不是口号，也不是空想。

在实践中创新，不仅包括产品层面的研发，也包括在品牌推广、终端零售、管理方式等层面的超越。

经历过“蓝海”历程的品牌与专营店，也许更能理解“创新”的意义。只是彼时的“天时”不再，一两个“点子”已不能支撑整个企业的创新行为。

所以，坚持实践中创新的同时，还要注重整体经营平台的稳定与更新。

3、关注细分市场。

当终端层面不再是“蓝海”，就应该关注细分市场。

譬如有哪些需求没有被满足，还有哪些需求是可以不断创造的。细分市场可以从产品功效、年龄、包装、使用等各个层面入手，创造自身独特的定位来获得相应的市场占有。不要担心细分影响了市场占有，在你的企业成长为足够大的巨人之前，细分市场的领导地位将有效支撑你的企业动作。

4、跟随商超。

2010年1月，屈臣氏与万达集团和中粮置业分别签署战略合作协议，将全面进驻全国各地的万达广场和大悦城，并与其同步扩张。此前，大润发、沃尔玛、百盛等零售商也纷纷与专业商业地产商联姻。

如果不能阻挡趋势，就应该成为趋势的一分子。

屈臣氏这样全面铺开的手法也许难于借鉴，但通过局部的、个体的合作，也许是行得通的。

“如果能在2005年前后切入市场，我的品牌也许会很强了”......

这只是如果。

市场竞争总是激烈而残酷的，而机会总在。只有不断挖掘，才能不断捕捉更好的市场机会。

如果你在现在发现了很好的机会，也许五年以后，你真的会很强了。

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