你要给他分析，其实，很多方面是可以充实自己的。比如，有些技术人员，看家本领很强，但是沟通概括能力很差，写文档的习惯很差，做项目规划的能力很弱，那么，这些都是他们需要加强，可以加强的地方。我常常告诉技术人员，并帮他们分析，告诉他这些地方你提高了，改变了，你才能走，那样你就不会白浪费在这里积累的一切，因为那样意味着你综合能力更好，而不只是看家本领好，能够谋到更好的职位和薪酬，我不说留他们的话，往往还是很多人留下来了。他其实也明白，财务也不是每天都弄那几个帐目?HR也不是要每天重复招人、培训、考评?每个人多数时间都是在做重复的工作。一个相同职业群体中，人与人之间的区别，在于“不是在做重复工作”的少数时间，怎么用。你要告诉他，指引他。

我记得我学开车的时候，教练看到我紧张的时刻，总是对我说：你要控制车，不要让车控制你。我们每个职场人员，最可悲的就是让自己的看家本领“看守”了自己。这样，就会等到累的时刻到来，然后换环境，如此不断重复。HR，你以后的招聘工作累不累，也取决于你人招进来之后怎么用，怎么留。

手中无剑，才能心中有剑。

第五招：给员工一个“打包走人”的时间进度表

这个问题也许你听起来更可笑。是的，这是一个“丑陋”的问题。HR不是招人和用人留人的吗?怎么一开始就和员工说打包走人?

可是，不要忘了，天下没有不散的筵席。

如果你能用站在员工的立场出发的角度，去和他“约定分手”的时间，总好过突然他给你递交一个辞职信，让你措手不及。我喜欢招那些一开始就说“我可能会在这里干2年”的人。和员工熟悉了，我会去了解他们(特别是核心员工)在公司工作时间的结束点，以及原因。然后，给出我的意见。有时候，你会发现，这成为一种心理契约，真的不到那个时候，他不会走。而那些没有明确时间规划的人，常常突然因为一件影响情绪的事情，就想到走了，哪怕昨天还信誓旦旦的说“今年的目标一定要超额完成，明年一定带着团队再创高峰”。

我最近就自己碰到一个典型的例子。一个新秀想走，部门经理留不住，部门总监也留不住，3天后，辞职表交给我签名。我和她谈，但我没有挽留她，我谈她的优势，弱势。分析在公司和部门中，她这些弱势可以在半年内得到改善，也可以有机会竞选经理(我所在的企业，经理都是要竞选上来的)，“假设可能你做经理了，干了半年再走，你以后的起点完全不同。为什么不给自己多一年的时间?你现在出去，也只能是找一个像在这里一样普通的职位。”结果，她收回了辞职信，并和我约定，至少她还会做半年。

我们分析一下，留一个要走的人再做半年，公司会损失吗?这半年，在她完善自我的过程中，也就是为公司创造比以前更多价值的时间。这半年，她是冲着竞选经理而来的，竞选上了，她还会继续至少干半年，但是，我心理清楚，如果竞选上了，至少她1年内不会走。这样，作为HR，我等于就是很清楚这种优秀员工可能离开的时间。而在她没离开之前，她和公司之间，互相给机会，创造的是双赢。如果她落选了，最后还是离开，那么，这半年，公司也没有任何损失。而每个员工在公司是进是退，就是有机制在规定在运作的。我认为HR应该追求一种境界，就是在员工之间，要做到：进退无商量，来去有约定。

结语：

企业，员工，出于“为己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和残缺的一面，但是凡事都有两面性，如果你能顺势而为，而不只是一味的去检讨对方的丑陋，残缺，互相开诚布公，那么，用人单位和求职者这对欢喜冤家，就能够从“对立”走向“对话”。