让我们更深层次地挖掘一下这几个问题，为你的第二次管理层会议做好准备。

问题1：创造业绩

哪些因素会影响业绩数字?

你所要做的是系统地列出影响企业业绩数据的主要因素，这是一个集思广益的阶段，在能够反映企业业绩的数据指标中做一个博弈。这里的博弈指的是，让这些数据指标朝着你所希望的方向发展。博弈有时能创造价值，但更多的时候可能会带来负面效应。而我们要做的是找到一个可以创造价值的方法，这就意味着，你不必采用所有的讨论结果，这次讨论的目的是从长远意义上考虑那些能够有效地、系统地、实际地推动企业增长的动力因素。

这里的关键是：你必须忽略那些眼前的和日常的因素。忽略手头上的东西远比想的要难，你会不停地想到、不断地回到你已经习惯的事物上来(“我们惯常的做法”)。几小时之后，当你结束会议回到工作中，你又会程式化地开始做惯常的事务，而不是考虑所有其它的可能性。如果真是这样的话，我感到很抱歉。我想要说的是，不要只是程式化地去做你已经在做的事情，而应该站在长远的角度对你惯用的方式作进一步的挖掘，以求更快更好地实现企业目标，为你的客户提供一种别人无法提供的附加价值。首先列出所有可能影响到企业目标的因素，然后从中筛选出那些能够带来长期价值的、真正有用的方案。

所以作为一个团队，请暂时放下一贯的思维方式，好好考虑一下到底是哪些因素在真正影响企业目标的实现。有时候，放弃一贯的规则或是以一个局外人的视角出发去做会有所帮助，这个技巧可能会使你走进死胡同，但同时也会带来意想不到的收获。在管理层会议上，你希望听到的声音是：“我并不是说我们一定要那么做，但如果我们想要创造出更好的业绩的话，我们就应该……”

问题2：客户的认知

哪两件与企业竞争有关的事是我们必须让客户相信的，从而帮助我们实现企业目标?

我们怎样来评估我们所取得的进步，即客户对我们信任度发展到了什么程度?

在大多数产业中，你的成功是因为客户认为你是成功的，决定你是否成功的人是客户。所以你必须清楚你的企业的哪些优势是应该让客户注意到的，向他们的朋友宣传你的优势，把他们的钱装进你的口袋。如果你找到了适合的企业目标，那么你就已经有了答案(见第三章“企业目标：怎样评估我们所取得的进步?”)本章的目的是希望你能找到你的企业吸引客户的独特优势，并将这一优势扩大以留住并吸引更多的客户。然后，你要做的是：

管理并调整客户对企业的认知;获取一些关于客户认知的“反向”数据。 这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。

为什么我说有一或两项重要的信息需要传达给客户，原因是希望你从客户的角度出发，思考你的企业最具特色的地方在哪里，或者说动力因素是什么。当然，不可能每一件事都是重要的，所以这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。你的公司自然也会像其他公司一样向客户传达一些通常的行业理念，比如那家土木工程企业，就应该让客户知道他们和其它土木工程企业一样，是可靠的、专业的，但是具备沟通能力的工程师就会成为这个公司的一大亮点，一个区别于同类企业的优势所在。

以下三个层次的分析表明，收集关于业绩动力因素的数据信息比简单的讨论更为重要：

最为明显的原因：对业绩动力因素的数据测量能直观地反映企业战略的执行情况，让你能够对这些因素进行控制管理，而不仅仅是停留在良好的愿望阶段。

不那么明显，但同等重要的原因：对动力数据的收集可以在整个企业中营造出一种广泛的参与效应。每个员工(包括你)都会意识到这是非常非常重要的。它会影响到公司每一个人的工作态度和工作方式，可以把你的公司调整到一种效益最大化的状态。

 最不明显的原因：对动力数据的收集可以让你对竞争优势的定位更为犀利准确，你离你的客户更近了，因而能够更好地了解他们的需求。在你将企业战略转化到数据的过程中，你对数据又有了进一步的理解，从而能够更准确地区分哪些战略方案能够创造效应，而哪些不能。