第二个要点，清楚了第一个问题，接下来我们了解一下基于企业战略可以选择的配置策略。

1.获取、发展和替代战略

获取战略主要依靠不断地吸引、选拨新员工来满足人力需求。本意就是来了就用，不需要培养，并要在短期内达到高绩效，比如说像前段时间万达挖电商类的人才，直接开价，一个中层级别的人员年薪开到90万，还有一些商业银行，随着新开网点的布局，直接到四大银行挖角，从支行长、网点主任、再到客户经理，目的很明确来了就能上手，―这样的配置策略就是直接获取，但是获取战略对招聘系统要求十分严格，对于员工配置质量的要求很高。

发展战略主要依靠或发展组织已经聘用的员工来满足人力需求。在企业老员工的队伍基础上优化配置、持续开发，这样的企业不轻易招人，除非自然减员，比如退休或者是人手内部供应不足。它侧重于人才的培养和开发。在出现缺人的时候，通常采用的策略是加班、转包、临时工、人才派遣等等来解决问题。

2.滞后战略和领先战略

滞后战略指组织的员工配置是为了实现组织的经营战略和人力资源战略。也就是先定战略后考虑招人。领先战略是指员工配置作为一个重要因素，在制定组织经营战略和人力资源战略时要考虑进去。也就是让人先进来，然后业务再转起来。这个在吉姆柯林斯写的《选择卓越》中有很清晰的描述，卓越的企业在选择经理人时，往往是让合适的人先上车，然后再决定目的地，说明了核心人才对企业战略实现的重要价值。

3.具体素质战略和一般素质战略

具体战略是按照具体的人岗匹配的原则来招人，意味着在招聘时注重求职者的KSAO与岗位的匹配性，关注与工作相关的胜任力。一般战略则是关注求职者是否具备组织目前和未来需求的一般技能，比如说适应性、学习能力、沟通能力、数字统计能力等，关注跨多种工作的基本素质和能力，写到这里，我们发现管理类职位更需要一般战略的侧重，也就是关注跨岗位的综合管理能力。基础类的岗位则需要侧重于具体素质战略。

4.杰出人才战略与合格人才战略

优秀人才产出真正的绩效，采取杰出战略，合格战略表示对人的要求没有那么高，追求相对较低的人工成本，只是如果企业不断扩大，比如说联想兼并IBM的PC业务，这个时候，现有的人才不能满足需要，怎么办，采取杰出战略，引进全球化的职业经理人撑起这个平台。

5.内部招聘与外部招聘战略

当空缺职位产生时，从内部还是外部解决？组织培养稳定、忠诚团队的意愿越高，越重视内部招聘和选拨，再回到《选择卓越》中的卓越企业，80%的企业是不会轻易招聘外部的CEO或者经理人的，他们认为内部培养的人会更加理解企业，更有忠诚度。所以外部招聘只用于内部应聘者均不合适的职位或者初级职位。但是也有的企业并不这样认为，比如FACEBOOK看中一个项目，会采取整锅端的做法，看着是收购了一家公司，实际上是把创业的精英全部挖来了。

通过对第二个要点的系统描述，我们再结合第一个要点提出的问题，这个时候你所在企业的员工配置策略基本雏形已具，在作了问答题和选择题之后，设计一个简单的模版，写出企业人力资源战略下面的员工配置系统的策略及分解构成。这个时候，相信HR已经能够站在企业战略的层面分析企业的用人之道了，如果你的老板问起你今年的招聘规划，估计你会从战略到措施，说得让他不断点头。那这方面具体的案例，我们可以看看联想全球化后的招聘体系建设。

理清了策略，接下来就是最重要的第三个要点，是对战略的行动实施。员工配置系统需要做哪几项工作，解决什么问题，把它行动化，制定行动的方案。

细细回顾和梳理，员工配置战略着力于解决的五大问题：

一、 定义需要配置的员工数量、能力要求

二、 明确现在可用的组织员工配置资源；

三、 预计组织未来可能需求的能力；

四、 识别预期需求和预期供给之间的差异；

五、 制定实施员工配置计划。

一句话，员工配置战略就是找到现状和未来的差距，然后制定措施帮助企业准确及时地找到人。这话说得很简单，但是做起来很繁杂，也是一个跨部门的工程，需要有系统的方法支持，从需求的调研，各职能、各部门的规划，提报后的审核，最后才能够确定实施计划。

需要指出来的是，在制定员工配置计划时，这个计划要包括两个层面，一是员工配置水平方面的战略选择，主要是指招聘的渠道、选拨方式、实施配套措施等；二是员工配置质量方面的战略选择，比如员工的任职资格要求、甄选的标准等。围绕的重点是职位需求，但解决措施则是这两项内容。这两项内容不实，计划很难落地。

以上是从企业战略选人的角度作一个系统的剖析，希望能够对当前热衷于选人的方法和技术研究的管理者们一点启示！