美业培回归“客户需求” 落到实处的培训才能走得更远

138job：在您的从业经历中，我知道您对店务培训很擅长，尤其是大店，您能分享一下您在这块的经验吗？

康城纬：其实大店比小店更容易管理，主要是大店的分工明确，各个部门有自己明确的职责范围。而小一些的店，没有特别规范的标准，需要员工自觉地接待顾客，完成业绩。这就需要美容院老板或者店长统筹管理。这也是很多小店一旦美容院老板、店长休假，业绩就完全停滞的原因。如果是我来运作店务培训这一块的话，首先我会做出本店一年的培训计划。针对老员工、新员工设计一套容易复制的课件和流程。再然后就是不停地明确各个职位职责，直至大家熟悉。店务是和业绩挂钩的，每次新项目和活动方案出台，培训部门都要不停地分解简化，然后复制给店内员工。

首先是店长、副店掌握，然后是顾问、美容师，只有全店一致，业绩才可能有保证。培训一定是为企业服务的，一方面是达到业绩的提升，另一方面是团队整体素质的提升。还有一点，大店有店经理、店长、副店、前台、首席顾问、顾问等职务划分，如果开新店调人或者中间职位流失，后面的人员就会替补，永远不会因为某个人员流动影响整体业绩。这也是很多大店都有3到5人的储备团队，随时补充。说简单了，店务就是建立各个职务模块、服务体系、项目体系、产品体系、营销体系等等。然后主抓负责人，统筹推广额度，达到业绩持续提升。

138job：很多时候教育往往是为灌输理念而为之，作为公司的教育总监，您平时是如何将理念变成员工的实际技能的呢？或者说就培训术语里讲的训练，您是怎样做训练这个环节的呢？

康城纬：记得刚开始做培训的时候，往往喜欢将简单的东西复杂化，将课件做得理论满天飞，并且是长篇大论，这个主题、那个思想充满整个课件。仿佛不这样，就显示不出自己的水平。后来在佩霖国际佟总的指导下，才开始简化、精炼培训教材。

原因简单：一线员工大部分文化层次不高，复杂的培训只会让她们云里雾里。另外，作为教育总监，一定要考虑到培训主题的落地性和一线的可执行性。什么5S、6个西格玛、ISO品质管理体系、听着好听却无法复制。

打个比方：我们有个黄金3+1法则，就是三个护理环节送茶水，外加任何顾客都要赞美。我们有个9大优势来感动顾客，就是9个公司经营特色。还有个新员工36仪52的基本技能，就是3个店销基本卡项、6个服务销售模块、一个仪器的熟练使用、5套基本服务手法、两套销售话述。很简单，美容师掌握了36仪52就可以上岗。这就是培训标准。训练有很多方法，一个是沙盘模拟，我是顾客，你来给我讲，完成销售。一个是上台讲思路，这个项目如果你来推，你会从哪些方面入手，完成目标。还有就是下店检查，随便抓住一个员工让她给你讲曾经培训内容，没有过，就要店长亲自带了。三次没过，店长就要被处罚了。督促店长主抓培训结果。每次培训之后，一定有个考核标准。一个是口头的，还有个书面的。还要不停地检查，直到熟悉为止。再一个教给店长顾问开放式业绩培训会，就是每个月一群人讨论业绩问题，专人记录，群策群力的解决问题。

总结一下：训练就是鼓励员工不停地演讲、不停地思考、不停地总结、不停地实施;同时负责员工培训的引导、解答、检查、督促的过程。

138job：综上所述，您认为一个完整的美业培训体系应该是怎样的？未来美业的培训应做哪些调整？

康城纬：我觉得一个完整的美业培训体系首先是和公司的企业文化、领导人思想融合的。用一个主题引出公司培训的几大模块。再然后做出至少一年的培训体系和计划。

先是培训流程的确定，再是培训范畴的划分，最后是各个周期实施以及检查。所有的培训都是为一线服务的，所以最后将培训转变为实际的营销业绩是检验培训效果的硬标准。

未来的美业培训，多注意受众的需求，不能再和以前培训70、80年代的方式去照搬。另外，企业后期培训多关注员工凝聚力、执行力、以及业务实操培训。所有的培训老师不光是培训高手，一定还是实战高手，脱节的培训必然引起员工反弹。

培训部门一定要和公司的人力资源部门、市场部门合作紧密，在内要为企业选拔、留下优秀员工;在外要为企业营销战略、销售活动、会务终端实现实际业绩的增长。只有理论实战结合的教育部门，才能扛起角逐市场的大旗，吸引更多英雄加盟!