在这一点上，携程的策略是“以内部培养高管为主，外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者，携程的副总裁目前一大半靠内部培养，只有两三位来自外聘。在他眼里，多元化的人才机制固然重要，但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管，但两三个月后他就离开了，或许是因为水土不服，可见文化适应非常重要。”

相比之下，麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年，公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理，并引入当当、麦当劳的原高管分别担任CTO与CFO。一下子吸纳这么多“空降兵”，对公司的文化与流程无疑会产生不小冲击。

为了以更开放的心态完成磨合，麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是，给相关部门的高管100%的授权，完全由其做决策，总裁所要做的就是提供各种资源的支持。

在这个基础上，公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说，一旦空降兵与老员工产生冲突，就看谁的方案能够最终解决问题，而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。

“在企业快速发展的状况下，不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上，这两者的力量结合在一起，企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。

她坦言，对麦考林来说，最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说，公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如，公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上，公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造，“来让这种融合更快速”。

“锁住”价值员工

一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。

裁员也好，抄底也罢，如果缺乏充足的企业的内部沟通，结果往往会是适得其反。

越是困难的时候，这种内部对话就越重要。一方面，员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向，鼓舞士气；另一方面，坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能，激励大家进行自救。

上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略，通用一边把新措施、新政策传达给员工，另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研，了解他们的真正需求，解开员工的误会。

值得一提的是，在经济转好的情况下，这种沟通仍然十分必要，尽管这一点往往被管理者忽视。

要知道，在经济的波动周期中，员工的价值主张也在相应调整，而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说，当企业走出经济衰退的阴影时，管理者需要转移与员工沟通的重心，使其保持较高的工作效率。

比如，一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化，并进行适时的引导。

华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出，在复苏时刻，管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工，关键是，“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景，更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。

有效的内部沟通是HR软性管理的一项重要措施，有不少事实表明，成功沟通的要素并不在方案本身，而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是，“人们会忘记你的讲话，但他们会记得你讲话时给他们的感觉。”这对任何在危机前后进行沟通的管理者，都是很好的建议。

不过在施琦看来，这种价值观的调整在基层员工中尚不明显，但中高管的心理变化则必须引起重视。“事实上，携程新晋经理的培训都是CEO亲自参与的。这种培训每个月至少一次，在灌输企业文化的同时，意在促进管理层之间的互动交流。”

加强中高层间的内部沟通，能够较有效地“锁”住核心人才。因为即使是危机时期，核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。但在张军的观察中，尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才，仍有不少人才在感到企业前景不明朗后，便“另觅高枝”。

在这种形势下，HR主管们渐渐意识到，是市场，而不是公司，将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题，但从长远看，“企业不可能将员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。”就连谷歌的灵魂人物李开复，也因“跟随内心与直觉”而选择了离开。

也就是说，HR们必须适应员工的流失，并运营一些机制“锁住”最有价值的人才。

张军指出，HR要做的关键工作，是根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上，“比如餐饮业人员的流动率可能是50%，知识型企业则应在10%上下”。在这个层面上，张军非常赞同微软的做法。

对微软而言，公司招的第一批学生全是名校的优秀毕业生，但给他们的薪酬很低，因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌，忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30%以上，接下来，公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间，真正留下的约20%的核心骨干，就会在微软获得很高的薪水，“这种对人才的价值判断，值得大多数企业借鉴。”