相比之下，更高明的做法是，在内部建立起简单高效的人才培养体制。“有一位HR对我说，别人在留才上要花大量金钱，而他认为这根本不需花太大力气。”赵素娟称。这位HR的做法是，如果他要招销售人才，就会对公司最优秀的10位销售人员做一个分析，列出他们的前三个共性。

分析的结果很有趣，这位HR发现最好的销售人才大都是公司内部培养的，而且很多来自同一所大学。于是他便开始尝试专门从这所大学招聘，并了解怎样在最快时间内把一个大学生培养成最好的销售。这样做的另一个好处是，校友间原本就有较好的沟通平台，能帮助新人更快地成长。这样一来，公司的人才输送便建立起了自身的“造血功能”，而非一味地高成本“输血”。

实施“变革管理”

公司在危机时期裁员减薪、降低福利，这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期，是否应该完全恢复过去的薪酬体制？这笔钱用在哪里效果最佳？怎样在人才激励上获得最大的投入产出比？

伴随着经济环境复苏的，是薪酬福利与绩效考核的悄悄调整。当下HR们思考较多的是，如何设计更加合理的薪酬体制，让员工能在复苏环境中更有动力地工作。

就携程而言，危机时期为了不让员工的奖酬波动太明显，考核体系反而比危机前“更加平稳”。而目前，施琦则在考虑如何将薪酬与考核做得“更有激励性”。

尽管HR的预算逐步回升，但管理者并不能简单地回到危机前的做法。也就是说，HR需要在可控的财务成本下，让每一分钱花的更有效率。

比如，公司在危机时期裁员减薪、降低福利，这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期，HR主管需要思考的是：是否应该完全恢复过去的薪酬体制？这笔钱用在哪里效果最佳？怎样在人才激励上获得最大的投入产出比？

一位国企负责人不久前对记者表示，该公司原先的薪酬福利设计过于“平均”，基层员工的工资可以达到市场普遍水平的120%，而高管的薪资则远远低于同类水平。最近，公司正打算扭转这一不合理的局面，将高管激励做得更加到位。

根据华信惠悦的调研，到2010年，中国的薪酬会有超过5%的增长，但华信惠悦并不赞成将这部分增长完全放入固定薪酬，“所有企业应该慢慢养成习惯，将更多部分作为变动奖金，来更好地激励员工”。

除了薪酬外，赵素娟指出，眼下正是HR实施变革管理的最好时机，管理者需要借助这个契机重新审视公司战略，并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。

换句话说，HR应通过组织流程的诊断干预来降低成本，而非简单的人员精简或增加。

“企业的员工组合就像一支球队，今天你踢三号位，我踢五号位，但明天也许碰到的对手不一样，我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样，员工的能力必然是多面的。”赵素娟称。以携程为例，公司前阵子就将后台的呼叫中心员工调往电话营销部，来实现人员的更佳配置。

为索尼、飞利浦等制造电子调谐器零组件的中兴精密技术有限公司，在去年底决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并，此举大大减少了职位重复，并优化了200个以上的岗位。上海化工国企华谊集团则将旗下三家设计院合并，在增强设计院综合竞争力的同时，也精简了两套行政人员班子。

实现这一策略的前提是，HR主管必须与各部门的高层深入讨论，然后根据需求“对症下药”。毕竟，如何实现最佳的人员配置不应该是HR拍脑袋想出来的，也不能简单地模仿同行业其他公司的做法。

“HR首先需了解，公司目标是要做什么？如果公司做的是手机，那企业的核心竞争力在哪里？我最缺乏的是何种人才，什么时候需要哪种类型的技术专家，什么时候需要最踏实的技术工人，有没有足够的人去匹配。如果没有，HR下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才，是外部招聘还是内部培养，或者利用外包等。”赵素娟表示。

从另一个角度看，不少企业在危机时上马了很多“应急性”的制度及策略，“但在真正回暖的时候，管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化，包括流程、人的激励等。”张军称，“如果不进行梳理，原来应急的东西就一定会断掉。”