许锋所谓的第二类HR角色是COE，也可称为“专业领袖”，他们扮演起为董事会、薪酬委员会，以及公司整体的人力资源体系提供专家级意见。这一HR群体主要分布在外企，人力资源总监、招聘总监、薪酬总监、培训总监……

“他们所扮演的角色就是某一职能领域的专家，所覆盖领域甚至可以到整个公司，在流程和公司整体框架内发挥重要作用。”

这一部分HR所扮演的角色也很重要，他们的成长主要在管理咨询公司，在为企业提供咨询帮助过程中留在了企业，这一群体在企业里的影响力有限，主要集中在他所擅长的专业领域，特别是涉及到高管薪酬及领导力方面，他们都是这一领域的专家。

第三类角色是一般性专业人员，如招聘经理、薪酬专员，他们主要是执行者，基于流程将事情做好。“国内企业目前80% 的HR都集中于这一层面，甚至有企业的人力资源总监也在扮演着这一角色。”

第四类角色是新新HR人才，他们是通才，即BP——业务伙伴。“这一角色也很多，他们的专业性没有第三类那么强，但涉及的领域比较宽泛，业务和人力资源都会涉及到，但又不像前几类那样既精又专，他们与某一业务单元或某一事业部对接，服务对象是事业部总经理。这一角色通常不属于HR圈子，而是业务圈的。”

“未来出现解冻、房晟陶这样的人物会很难，但BP这类角色可能会大批量出现。”许锋称，BP是HR们未来很重要的发展方向，“HR的职业方向有两条，一是做COE，成为公司未来的HRD或HRVP，但这条路相对较窄，千军万马过独木桥;另一方向就是做BP，BP实际上更容易做到，它把业务和人力资源两端内容对接，起桥梁作用，它是业务的代言人。”

对大公司而言，BP一定是企业人力资源领域的重点，对这些企业而言，它需要跨界跨部门协作，而BP相当于是某事业部的大客户经理，帮助业务成长，相当于业务部的智囊，最后转型做业务。

中国企业人力资源还存在一个问题——重视培训，而忽略招聘。

很多企业在培训方面的投入远远高于它的招聘，这是不正常的，也说明人力资源部能力有问题，前期没能招聘到与组织匹配的人，才会在后期通过培训去校正。缺乏对外界人才市场的了解，在招聘时急功近利，滥竽充数，后期培训可以外包，也无所谓，所以大量的投入花在了后期培训上。这是很不正常的，像宝洁、Ge这样的成熟企业，花在前端选人方面的招聘成本是非常高的，尽管后续也有培训，但大都是自己培训，而且投入相较招聘要少得多。把所有的工作做在前端，在选人之初要对应聘者与企业匹配程度进行认真仔细的筛选，一旦选定，只需要简单后期的培训即可，没必要花费很大精力。

这也是为什么国内有的企业抱怨人才流失严重或抱怨“刚培训好就跳槽了”的原因所在，如果遇到外部市场环境震荡，这种人才选育模式更容易发生裂变。这就是人力资源体系不成熟的表现，自身能力欠缺，过度依赖于外部。

“一个企业的组织能力转型是由方向、能力、动力三个三角形组成的，而真正落地要依靠人力资源部，它的能力决定了企业转型的速度，它自身选人留人的能力也决定了整个公司选人留人的能力。”许锋说道。

从另一方面来看，这也是国内企业HR之所以不受重视的原因之一。“还停留在‘干活’的阶段，但把自