提问四：我们公司是上海一家会所，是做女子会所的直营店的。我们公司的招聘和培训做的还是比较完善的，以至于我们的人是一个淘汰的状态。以至于我们的业务部门就不知道我们的招聘的困难、培训的困难，业务部门一直都让我给他们现场能用的，动不动就想着淘汰，或者说你肯定有更好的人选可以给到我，所以想请问几位老师我们怎么解决这样的状况，让他们知道我们是要留的，而不是不断的去挖人才。

夏业胜：这个问题一句话给你解决掉，你现在马上给你的部门经理打电话，让他到这里来，就能解决。通过你刚才你的描述，我想到我们的部门经理刚好把他的业务和人力资源的工作区分的很清楚，他认为我就是做市场的，做销售业务的，招人的工作，管人的工作跟我没关系。

就是因为他具有这样的理念，所以他在用人的时候，很粗狂，可能没有考虑到团队建设的问题。如果说要解决这样问题，首先第一，在企业内部，一定要自上而下的跟我们的企业老板从上至下的灌输，部门主管在这个过程当中的重要性。这个问题一定要从头开始，先给他洗脑，这是首当其冲的。

第二，告诉他们人力资源和他们部门经理中间管理的关系，你应该要跟他们说清楚，人力资源在日常中也有很多工作，不止招人这一二工作。第三，采取一些方法和措施，比方说做绩效考核，那我们的绩效考核中有没有员工流失这一项，如果没有，把它加上去。很多企业当中的绩效考核的指标设立，是这个部门主管自己设立的，很多部门主管会反应这个指标我很难完成，所以这是一个短板，企业如果出现这样的问题就是要把这个指标加进去，并且如果这个问题很严重，我建议你把权重加大，如果10%不够，把它加到20%，或者是25%。我个人只能从技术方面提供方法，如果你不能从老板本身的认识上解决问题，我认为是很难解决的。

刘阳：我觉得中层管理者需要培训，一个好的领导者可以让员工的能力增加三倍，有人讲过：用人之长，天下无不用之人。用人之短，天下无可用之人。第一，管理者的职责就是要把有限的资源做好匹配，激发他们的工作潜能，让他们能发挥最大的效益。对于我们来说，中层管理者的素质本身需要提升。第二，部门的流失率在公司也算是绩效考核，因为你是管理者，不是具体的操作者，那么团队的凝聚力，流失率是在你的工作范畴之内很重要的一块。

第三，员工如果需要劝退，代价还是很大的，他主动请辞，公司需要赔偿的代价或许不会太大，但是你如果要辞退员工，你需要付的成本还是蛮高的，请退的赔偿，包括各方面的善后工作。因为对于公司来说，每个员工一旦招聘进来，一定会付出代价来培养。

第四，我不知道你们在面试时用人部门是否有参与，如果参与了，竟然是他亲自挑选的员工，在招聘的时候为什么没有沟通清楚?不然就是另一种情况，我觉得你们的中层，不仅管理方面需要提升，面试技巧也需要提升。面试时是有方法的，比如性格测试，潜能测试，而且一个丰富的面试的管理者，他能够通过浅显的问题看到他性格方面的问题，或者是人与人交往的过程中的缺陷和障碍。

我个人的观点是可能招聘的多，这方面的经验会多些，也就是说用人部门要主动参与面试过程，而且在关键环节还要独立面试，人力资源部门不要参与，他自己亲自沟通，沟通环节要深入。我觉得可能公司的文化理念还需要做一次统一，每个部门的文化会有所偏差，就是有自己的小团队。在还不知道符不符合公司的文化理念的前提下，觉得你不符合我部门的文化理念，我就不用你，这个是很有问题的。公司的文化理念的统一，是高度统一的，是从上至下的，招聘一位员工首先是先符合公司的文化理念，其次才是部门内部的小文化。以上几个点是我的见解，谢谢大家。

夏业胜：刚才你谈到的员工流失率问题，你们有没有做一个统计，部门的员工流失率，如果说某一个部门的经理的员工流失率超过了65%，你需要和老板说，这个人不适合，让他走人。在国内有这样一个统计标准，如果部门经理的员工流失率超过了65%，那不是员工的问题，是主管的问题。你应该有这个责任，跟你的老板提出建议。我以前认识一个经理，他的部门流失率是120%，没有哪个人能用好他，每个人都是他的敌人，哪怕是公司部门的同事，大家都相处的很好，结果调了一个部门后，马上出问题，他不适合做主管。